Naljatades võib öelda, et kui ühes skaala otsas on teadlik muutuste juhtimine, siis teises otsas on pöidlahoidmise strateegia ehk et hoiame pöialt ja loodame, et küll kõik laabub iseenesest.
Aastate jooksul on meie tööst kogunenud arvukalt näiteid selle kohta, kuidas hea idee või oluline muutus on jäänud juhtimata jäetud protsessi hammasrataste vahele. Olgu selleks siis ümberkorraldused struktuuris, uue tootega välja tulek, sihtgrupi muutmine, teisele programmile üle minek, palgasüsteemi muutmine, juhi vahetus või tegelikult ükskõik milline otsus, millega kaasneb muutus inimeste igapäevases töös.
Olen täheldanud, et jube palju aega ja energiat pannakse sageli muutuste tehnilise lahenduse leidmisesse, aga ei mõelda, et muudatuse juurutamise juhtimine algab juba isegi enne seda kui reaalselt otsus tehakse. Üldiselt võib otsus või süsteem ükskõik kui hea ja kasulik olla, kui seda hakkavad kasutama inimesed, siis ei pääse üle ega ümber ka protsessi juhtimisest inimeste mõttes.
Mis juhtub, kui muutuste juhtimine ei ole läbimõeldud, vaid juhuslik:
- Inimesed lähevad stressi. Teadmatus ja mugavustsoonist väljas olemine tekitavad töötajates rahulolematust ja stressi. Kui selline seisund kestab pikemat aega, siis hakkab see väljenduma näiteks sagedasemas puudumises töölt, tähelepanu häiretes, tihenevates konfliktides jne.
- Infolüngad täidetakse oma halvimate ettekujutustega. Kui inimestel puudub (nende jaoks) oluline info või arusaam sellest, kuidas asjad hakkavad tulevikus olema või mis saab, siis nad hakkavad tegelema halvima stsenaariumi ettekujutamisega. Järgmine samm sealt edasi on juba kuulujutud, mis võivad levida kui kulutuli.
- Halvemal juhul hakatakse vastu töötama. Sageli tuleneb vastutöötamine sellest, et inimesed tunnevad, et nende arvamust ei ole kuulda tahetud ning see tekitab trotsi, mis omakorda võib viia vastutöötamiseni. Tihti jäetakse muutuste kommunikatsioon viimasele hetkele, et vältida võimalikku vastutöötamist (kui mõned erandlikud juhtumid välja arvata, siis enamasti on see pigem karuteene tegemine). Väikse vihjena võib öelda, et võlusõna on kaasamine.
- Protsess võtab oluliselt kauem aega. Juhtimata muutuste puhul kipuvad ka näiliselt lihtsad asjad kauem aega võtma. Just siis kui tundub, et asjad hakkavad laabuma, tekib vajadus paar sammu jälle tagasi astuda, sest midagi jäi tol hetkel rääkimata või inimesed vajavad põhjalikumat selgitust. Siinkohal meenub ütlus, et kui Sul ei ole aega, et asju korralikult teha, siis millal on Sul aega, et neid ümber teha.
- Muutusele ollakse vähe(m) pühendunud. Hästi läbimõeldud muutuse protsess loob eelduse, et inimesed on motiveeritud sellega kaasa tulema ja tekitab parimal juhul isegi motivatsiooni ja hasarti. Lihtsalt juhtuva muutuse puhul pigem motivatsioon aga langeb või seda lihtsalt ei teki. Motivatsioon tekib enamasti vastusena küsimusele MIKS, aga konks on selles, et erinevate inimeste jaoks võivad veenvad argumendid olla täiesti erinevad.
- Tagasilangused on kerged tekkima. Muutused eeldavad sageli muutuvaid neuroühendusi ajus – tuleb ju hakata tegema midagi sellist, mis ei ole harjumuspärane. Kuna neuroteid on võimalik ajus luua mõttejõul, siis muutuste protsessi teadlik juhtimine võimaldab neid luua juba enne, kui reaalselt muudatus rakendub. Juhul kui ajus soodsat pinnast muutusele ei ole, siis on ajul mugav minna tagasi oma vana raja juurde ja teha asju „nii nagu me ikka oleme teinud”.
Paljud nendest sümptomitest on otseselt või kaudselt seotud inimeste kavatsusega organisatsioonist lahkuda. Teisiti öeldes kehvasti juhitud muutuste protsessid võivad anda olulise tagasilöögi inimeste hoidmise suhtes.
