Meie eelmine artikkel muutuste vastuseisu ületamisest sai päris parasjagu vastukaja ning mitmelgi korral kerkis teemaks, miks inimesed muutustega kaasa ei taha tulla. Nendest vestlustest johtuvalt panin kirja mõned olulisemad põhjused, millest vastuseis enamasti tekib.

Muutuse vajaduse mõistetamatus ja ebaselgus

Kui inimesed ei saa aru MIKS, siis nad ei ole valmis veel mõtlema KUIDAS. Käsumajandus on läbi ja selleks, et inimestes tekitada soovi ja kaasatulemist muutustega, tuleb olla vajaduse selgitamisest nii selge kui vähegi võimalik. Kui töötajad teavad, mida ühe või teise eesmärgi saavutamiseks vaja on, siis nad mõistavad ka vajadusi muudatusteks. Kui see aga jätta arvamismänguks, siis igal ühel saab olema oma ettekujutus ja oma hirm, mis tekitab tihti vastuseisu.

Hirm tundmatuse ees

Kui muutuse elluviimise ja tuleviku visioon on ebamäärane ja arusaamatu, siis tekitab see alati ebakindlust. “Mis täpselt saama hakkab?” “Mis muutub, mis jääb samaks?” Mida selgemalt ja konkreetsemalt on plaan ja tegevused paigas, vastutus ja ülesanded jagatud, seda vähem jääb ruumi hirmufantaasiatele.

Positsiooni kõikuma löömine

Üks põhjuseid, miks teatud inimesed muutustele vastu sõdivad, on hirm oma positsiooni pärast organisatsioonis. Muutused, mis on seotud personalitööga võivad tähendada seda, et peale muutust väheneb kellegi mõju teiste üle või äärmuslikul juhul võid ka tööst ilma jääda. Seda tüüpi muutuste korral on selge kommunikatsioon eriti oluline – kas siis selleks, et võtta maha seda tüüpi hirmud või vastupidi öeldagi otse välja, et just nii need asjad lähevad. Teadmatus on inimeste jaoks kõige hullem.

Muutus pole pingutust väärt

Selleks, et inimesed muutuse nimel pingutaksid (mitte sellele vastu töötaksid), on neil vaja näha, et nende pingutus tõesti muudab midagi paremaks. Ehk jällegi jõuame vajaduse selgitamise ja veelgi konkreetsemalt selle juurde, et milline on muutuse mõju. Mõju individuaalsel tasandil, meeskonna tasandil, organisatsiooni tasandil ja ka näiteks klientide või partnerite tasandil. Kui on selge, et plussid kaaluvad pingutuse üles, siis on protsessil inimeste jaoks juba hoopis teine jume 😉

Tugev side vanaga

Üks asi on see, kui inimesed on vanaga lihtsalt harjunud, kuid teinekord on põhjuseks ka lisaks see, et olemasolev süsteem või asjade korraldus on hinges teistel põhjustel. Näiteks on oldud kaasatud selle väljatöötamisse või juurutamisse, see on olnud töötajate idee või algatus jne.

Usaldamatus

Väga sage probleem on töötajate varasematest kogemustest tulenev usaldamatus. Varasemad negatiivsed kogemused või kehvad suhted töötajate ja juhtide vahel määravad inimeste suhtumise uutesse algatustesse. Usalduse loomine peaks olema juhtide igapäevane eesmärk, sest see teeb hiljem nende töö igas mõttes palju lihtsamaks.

Halb kommunikatsioon

Üks hea viis muutuse osas vastuseisu tekitada on vana hea telefonimäng. See kus ühest otsast keegi sosistab midagi ühele, kes seda sõnumit siis edasi anda peab ning selleks ajaks kui see rea teise otsa jõuab, on sellest enamasti saanud juba uus “lugu”. Kommunikatsiooni planeerimine ja elluviimine mõjutab inimeste hoiakuid. Olulisel kohal kommunikatsioonis on endisel “miks” ja siis sellest edasi “kuidas”.

Mitte kaasamine

Kaasamine on tänapäevaks kujunenud nagu auto põhivarustusse kuuluvaks juhtimisvõtteks. Kui töötajad kaasatakse muutuse (planeerimise) protsessi liiga hilja, siis nad ei tunne ennast kaasatuna ning käivitud iganenud käsu täitmise või lihtsalt fakti ette panemise muster, mis enamikule töötajaskonnast on vastukarva.

Küllastumus ja väsimus muutustest

On organisatsioone, kus ühe ja sama asja üks muutus ajab teist pidevalt taga.  Inimesed erinevad üksteisest oma mõttemustrite ehk metaprogrammide poolest. Mõnede inimeste jaoks on muutused kui õhk, mida nad vajavad, et saada ja jääda motiveerituks. Teises äärmuses on aga inimesed, kes eelistaksid seda et muutused neid kunagi ei puudutaks. Kehvasti on siis, kui juhid, kes enamasti muutuseid planeerivad on ühes ja töötajad rohkem teises skaala otsas. Liiga sagedased muutused väsitavad inimesi, mistõttu tuleb muutuse vajadus ja protsess (soovituslikult nendega koos) läbi  mõelda ja planeerida. Muutus võib olla inimeste jaoks motiveeriv, kuid see ei saa olla läbimõtlemata ning ajutine.

Harjumuslike mustrite muutmine

On ütlus, et inimesed on oma harjumuste orjad. Muutusega kaasneb alati vajadus teha asju kasvõi natuke teisiti kui on harjumuspärane. See on ju tüütu! 🙂 Tuleb ümber harjuda. Kelle jaoks on see kergem ülesanne, kelle jaoks raskem, aga kui see on läbimõeldud ja toetatud protsess, siis läheb see valutumalt.

Vajalike oskuste ja teadmiste puudus

Sageli on muutustega seotud vajadus mingi osa oma tegevustest ümber õppida. Sageli põhjustab vastuseisu just see, et inimestel puudub vajalik ettevalmistus sellega toime tulla. Siin on heaks võimaluseks pöörata muutus hoopis arenguvõimaluseks ning pakkuda inimestele täiendavaid võimalusi uute oskuste või teadmiste omandamiseks. Kõik sõltub sellest, kuidas muutust serveerida.

Muutuste juhtimine on kunst omaette. On palju asju, mis võib viltu minna ja alati saaks midagi paremini teha. Võimalike hirmude ja vastuseisu põhjuste mõistmine on oluline samm muutuse elluviimise suunas.

Kui tunned, et vajad abi muutuste juhtimisel, siis võib olla abi näiteks meeskonna coachingust või muutuse planeerimise töötoast. Tahad lähemalt teada, siis võta ühendust.