Oma töös näeme liiga sageli, et töötajale ei ole tegelikult selgelt öeldud, mida tema rollis edukaks tööks peetakse. Veel enam – tulemusvestlus ei ole alati töötaja tööelukaare loomulik osa. Tulemuste, ootuste ja rolli fookuse üle hakatakse sisuliselt rääkima alles siis, kui rahulolematus on juba kogunenud, koostöö ei toimi või töösuhe liigub lõpu poole.
Tegelikult peaks tulemusvestlus olema töösuhte loomulik osa, mitte viimane vestlus enne keerulisi otsuseid. See, et ootused ja tulemused jäävad pikalt sõnastamata, ei ole ainult väikeste või kiiresti kasvanud ettevõtete mure. Sama näeb ka üsna suurtes organisatsioonides, kus võtmerollid on aastaid toiminud pigem vaikivate eelduste najal. Inimene on kaua organisatsioonis olnud, tunneb süsteeme, inimesi ja ajalugu. Juht eeldab, et „ta ju teab“. Töötaja eeldab, et kui midagi väga valesti oleks, siis keegi ütleks.
Tulemusvestlus on oma olemuselt formaat, mis aitab juhil ja töötajal regulaarselt kontrollida, kas mõlemal on sama arusaam sellest, mida rollilt oodatakse ja mida selles rollis edukaks tööks peetakse. See ei peaks olema kriisihetke tööriist, vaid osa tavapärasest juhtimisest.
Mis on tulemusvestlus?
Tulemusvestlus on juhi ja töötaja vaheline sihipärane vestlus, kus vaadatakse otsa töö tulemustele, kokkulepitud ootustele ja järgmise perioodi fookusele.
Hea tulemusvestlus vastab kolmele küsimusele:
- mida me ootasime;
- mis tegelikult saavutati;
- mida tuleb järgmises perioodis selgemalt, teisiti või paremini teha.
See ei ole sama mis arenguvestlus, kuigi need teemad võivad omavahel seotud olla. Arenguvestlus keskendub rohkem inimese arengule, oskustele, motivatsioonile ja tulevikuplaanidele. Tulemusvestlus keskendub sellele, kas roll täidab oma eesmärki ja kas inimene liigub kokkulepitud ootuste suunas.
Kui neid kahte täiesti segamini ajada, võib vestlus muutuda väga üldiseks. Räägitakse enesetundest, koostööst ja soovidest aga jääb vastamata küsimus: kas see töö, milleks roll on loodud, saab vajalikul tasemel tehtud?
Selged ootused on õiglase hinnangu eeltingimus
Töötaja tulemuslikkust saab õiglaselt hinnata ainult siis, kui ta teab, mille järgi teda hinnatakse. See kõlab nii elementaarselt aga ometi on paljudes organisatsioonides ootused kirjas peamiselt juhi peas. Mõõdikud on üldised või ajas (kellegi peas) muutuvad. Roll on kasvanud, aga selle eesmärki pole uuesti läbi mõeldud. Töötajale antakse küll jooksvalt ülesandeid, kuid mitte selget pilti sellest, mida tema rollis päriselt edukaks tööks peetakse.
Siin tekibki tulemuste analüüsimise kõige suurem risk. Töötaja võib teha palju ja ta võib olla väga hõivatud, reageerida kiiresti, aidata kolleege ja lahendada pidevalt probleeme. Aga kui tema tegevus ei loo seda mõju, mida rollilt oodatakse, ei pruugi juht tulemust piisavaks pidada ja on väga selgelt rahulolematu. Aga kui ta pole ootusi selgelt sõnastanud, ei ole töötajal olnud ausat võimalust nende järgi tegutseda.
Lihtne põhimõte on see: ära hinda inimest segaduse eest, mille oled juhina ise tekitanud või lahendamata jätnud.
See ei tähenda, et töötaja ei vastuta oma töö eest. Vastutab küll. Aga juht vastutab selle eest, et roll, ootused, prioriteedid ja hindamise alus oleksid arusaadavad.
Iganädalased 1:1 kohtumised ei asenda selgeid ootusi
1:1 iganädalased kohtumised on väga hea praktika. Regulaarsed 1:1 kohtumised aitavad hoida kontakti, märgata takistusi ja anda kiiremat tagasisidet. Aga sage suhtlus ei tähenda automaatselt selget juhtimist.
Kui igal nädalal muutub see, mida juht kõige olulisemaks peab, võib töötaja lõpuks olla pidevas reageerimise režiimis. Ühel nädalal on kõige tähtsam kiirus. Järgmisel kvaliteet. Siis kulude kokkuhoid. Siis initsiatiiv. Siis see, et inimene ei teeks midagi enne, kui on juhiga kooskõlastanud. Kui ootused liiguvad pidevalt, kaob ka töötajal sihipärane tegutsemine.
Seetõttu tasub juhil endalt küsida:
- kas minu ootused on töötajale tegelikult arusaadavad;
- kas ma eristan kiireloomulisi teemasid päriselt olulistest tulemustest;
- kas 1:1 kohtumised loovad fookust või toodavad juurde segadust;
- kas töötaja teab, mille järgi tema tööd hinnatakse;
- kas mina juhina tean, mida ma tegelikult ootan.
1:1 kohtumine on tööriist. Aga tööriistast on kasu ainult siis, kui juhil on selge, mida ta selle abil juhtida tahab.
Tulemus vs tegevus
Üks sagedasemaid vigu tulemusvestlustel on tegevuste ja tulemuste segamini ajamine. Tegevus kirjeldab, mida inimene teeb. Tulemus kirjeldab, mis selle töö kaudu paremaks, selgemaks või toimivamaks muutub.
Näiteks:
- „suhtleb klientidega“ on tegevus;
- „kliendisuhted on hoitud nii, et rahulolu ja kordusostud püsivad“ on tulemus.
Tulemusvestluse kvaliteet sõltub suuresti sellest, kas juht hindab ainult hõivatust või ka mõju. See on eriti oluline võtmerollides. Seal ei piisa enamasti sellest, et inimene on tubli, abivalmis ja kogu aeg tegevuses. Küsimus on selles, kas tema töö aitab ettevõttel liikuda õiges suunas.
Pikaajalised eesmärgid ja katseaja eesmärgid ei ole sama asi
Tulemusjuhtimise juures tuleb eraldi rääkida katseajast. Siinpuhul tehakse sageli kaks vastupidist viga. Ühel juhul ei seata katseajaks peaaegu mingeid ootusi. Uus inimene pannakse rolli ja vaadatakse, kas ta „ujub välja“. Teisel juhul oodatakse temalt kohe sama tulemust nagu inimeselt, kes tunneb organisatsiooni, süsteeme, inimesi ja varasemat ajalugu juba aastaid.
Mõlemad on ebaõiglased, sest katseaeg ei ole tuleproov, kuhu inimene lihtsalt sisse visatakse. Katseaja eesmärk on aru saada, kas inimese oskused, tööviis, õppimisvõime, koostöö ja hoiak sobivad rolli ning organisatsiooni vajadustega.
Pikaajaline tulemuseesmärk võib olla näiteks müügitulemuse kasvatamine, valdkonna süsteemne arendamine või protsessi kvaliteedi tõstmine. Katseaja eesmärk võib olla aga hoopis see, et inimene mõistab rolli ja peamisi ootusi ning õpib selgeks vajalikud süsteemid ja tööloogika või näitab, et tema tööviis sobib organisatsiooni vajadustega.
Tulemuslikkus ei sõltu ainult töötajast
Tulemusvestlustel räägitakse sageli sellest, mida töötaja tegi või tegemata jättis. Ka see on vajalik. Aga sama oluline on rääkida sellest, kas tulemuse saavutamiseks olid olemas mõistlikud eeldused.
Töötaja saab tulemuse eest vastutada siis, kui tal on olemas:
- selge arusaam rollist ja ootustest;
- realistlikud prioriteedid;
- vajalik info;
- ligipääs õigetele inimestele ja otsustele;
- piisavad töövahendid ja ressursid;
- juhi tugi;
- õigeaegne tagasiside;
- arusaam, mida ta saab ise mõjutada ja mida mitte.
Kui töötajal puudub otsustusõigus aga teda hinnatakse otsuste tulemuse järgi, tekib vastuolu. Kui prioriteedid muutuvad iga nädal aga teda hinnatakse stabiilse pikaajalise tulemuse järgi, tekib vastuolu. Kui ta peab vastutama tulemuse eest, mille saavutamiseks tal ei ole ressursse, tekib samuti vastuolu.
See ei tähenda, et kõiki puudujääke saab põhjendada väliste teguritega. Aga tulemusvestlus peaks olema aus mõlemas suunas: mida tegi töötaja ja millised eeldused lõi organisatsioon.
Vajad selgust rollidesse, ootustesse või tulemusvestlustesse?
PersonaliDisain saab olla toeks nii konsultatsioonil, võtmerolli tööanalüüsi koostamisel kui ka terviklikuma tulemus- ja arenguvestluste süsteemi loomisel. Eesmärk ei ole teha juurde vorme, vaid luua juhtidele praktiline tööriist, mis aitab ootusi selgemalt juhtida ja töötajatel paremini aru saada, mida nende rollis edukaks tööks peetakse. Võta meiega ühendust.
