Väga paljude juhtide kontrollivajadus väljendub just eelkõige mikrojuhtimises. Eriti tundub see olevat alustavate või ebakindlate juhtide väljakutse. Sageli juhi positsioonile eelnevas spetsialisti rollis olles pididki ju kõik tööülesanded kenasti kontrolli all olema või kummitab kuklas hirm mittevajalik näida ning tahtmine ennast võimekana tõestada.
Enesekindlad inimesed (mida juhid sageli on) üldiselt arvavad teadvat, milline on õige lahenduskäik ja soovitud tulemus. Ja nii kiputakse oma nägemust meeskonna liikmetele peale suruma ehk ütlema ning kontrollima, mida ja kuidas inimesed teevad. Mis ei ole kaasaegses organisatsioonis just tervitatav juhtimismuster (loe ka artiklit: “Mikrojuht? Mina küll mitte!”).
Juhi kõrge kontrollivajaduse kõrvalnähud
Stress. Kui mingisuguse töölõigu osas puudub ülevaade või asjad ei lähe 100% nii nagu ettekujutuses, siis tekib tunne, et puudub kontroll olukorra üle. Ja see võib tekitada juhis vaimset stressi. Mistõttu järgmistel kordadel püüab ta veelgi rohkem protsessi kontrolli alla saada. Ja nii tekib kurnav nõiaring. Sageli ei taju juht ka ise, et stressi põhjuseks on tema enda käitumismuster.
Usaldamatus. Samas juhi liigne kontrollivajadus mõjub ka töötajatele. Pidev tunne, et keegi neid üle õla kontrollib mõjub usaldamatusena ning see kas tekitab inimestes ärevust, trotsi ja/või hirmu eksimise ees. Ja seeläbi on kontrollivajaduse tagajärg sageli hoopis töötajate õpitud abitus. Iga väiksema tõrke korral joostakse juhi ukse taha, et küsida lahendusi. Mis omakorda tekitab juhis tunde, et ilma temata kukuks kogu kaardimaja homnepäev kokku.
Eriti raskel puhul, kui juht ei suuda või oska kontrollida oma meeskonnaliikmete töö sisu, hakkab ta kontrollima nende aega ehk mängu tulevad nö. tagumiktunnid.
Ajakulu. Pidev asjadega kursis olemine ja kontrollimine võtab väga palju aega ning tekitab omakorda ajalist stressi, sest sageli olulisemad ja strateegilise juhtimise tegevused jäävad seetõttu soiku või lähevad „normtundidest” üle.
Ületöötamine on väga sage tööstressi allikas. Edukas ei ole mitte see, kes töötab 70 tundi nädalas, vaid see, kes suudab kasvatada enda kõrvale võimeka tiimi. Nii saab juht kasutada oma tööaega sihtotstarbeliselt ehk mitte oma meeskonna tööd kontrollides, vaid tegeledes teemade, küsimuste ja probleemidega, mis on seotud suurema pildi nägemisega. Nii suudab ta juhtida organisatsiooni edu suunas.
Kuidas kontrollimise nõiaringist välja saada?
Minu jaoks isiklikult on kontrollivajaduse kontrolli alla saamine olnud üks suurimaid arengukohti. Mind on aidanud läbimõtlemine ja soovitud tulemuse visualiseerimine järgmise kolme küsimuse osas:
Kui palju ma tahan töötada?
Ma olen ilmselt liiga laisk, et pidevalt kõike kontrollida. Edukas juht ei ole mitte see, kes töötab palju, vaid kes teeb õigel hetkel õigeid asju, mis lõpptulemusena viib selleni, et tal on vähem teha (teekond, kus mul endal on veel nii mõnigi samm astuda).
Hea test on näiteks see, kui minna pikemale puhkusele, siis kas asjad kukuvad koost või tegelikult tiim toimib täpselt sama tõhusalt (vahel isegi tõhusamalt) edasi.
Kontrollivajaduse leevendamiseks vali endale tiimi inimesed, kes on kõrge potentsiaaliga ja siis usalda neid, et nad annavad endast parima (eeldades, et nad on saanud vajalikku toetust ja juhendamist).
Milline juht ma tahan olla?
Juht võiks võtta endale eesmärgiks mitte tagada tulemust, vaid eesmärgiks arendada inimesi, kes tagavad tulemust. Minu tööle annab tähenduslikkuse isiklik unistus olla juht, kes aitab igal meeskonna liikmel jõuda kõrgustesse, kuhu ta ehk isegi ei oska unistada, et ta võiks areneda.
Kontrollimise vähendamine ei tähenda, et inimesi võiks unarusse jätta. Eesmärke, juhendamist ja tuge (kasvõi moraalset tuge või ventileerimist) vajavad nad ikka. Aga nad ei vaja, et neile öeldakse punkt punkti haaval ette mida ja KUIDAS nad tegema peavad. See vähendab inimeste initsiatiivi ja oskust iseseisvalt ning loovalt mõelda.
Kontrollivajaduse leevendamiseks on vaja selgeks õppida eesmärkide seadmine ja tagasiside andmise kunst, mis on olulised osad pideva tulemuste juhtimise protsessist (continuous performance management).
Millise kultuuriga organisatsioonis ma tahan töötada?
Iga organisatsioon on oma juhi nägu ehk juht näitab eeskujuga, milline on oodatud ja soovitud käitumine. Siinkohal on oluline mõelda sellele, et millist käitumist oodatakse.
Sageli nurisetakse, et inimesed ei võta vastutust või ei näita üles initsiatiivi. Aga sageli tulebki see just juhi enda olemusest paljusid protsesse (mikro)juhtida. Kui inimestelt oodatakse algatusvõimet, julgust proovida ning areneda ning iseseisvust, siis ei tasu seda protsesside rakendamise ja kontrollimisega ära rikkuda. Kõik protsessid peaksid olema tulemust toetavad, mitte takistusi loovad.
Kontrollivajaduse ohjeldamine ei tähenda seda, et kõigi ja kõikidega tuleb nõus olla. Oma seisukohad on ikka oluline välja öelda. Ma olen oma tiimis kõva häälega välja öelnud, et mulle meeldib kui mind ümber veendakse (mis ei tähenda, et ma lihtlsalt alla annaksin). See stimuleerib paremaid lahendusi leidma ning inimestes oskust veenvalt argumenteerida ning süvitsi asju läbi mõelda.
Sageli on enda kontrollivajaduse või mõne muu piirava juhtimismustriga töötamine üsna keeruline, sest lihtne on tagasi langeda oma väljakujunenud käitumismustritesse. Kui tunned, et kipud vahel oma inimesi liialt kontrollima või soovid ennast mõnes teises valdkonnas osas arendada, siis võib abi olla koostööst coachiga.
