Muutusi saab juhtida. Ja muutused saavad juhtuda. Vahe nende kahe vahel ei ole semantiline.
Kas oled kogenud olukorda, kus muutuse otsus on tehtud ja suund paigas, aga soovitud aja pärast ei ole igapäevatöös midagi päriselt muutunud? Inimesed on küll informeeritud, kuid käitumine pole muutunud? Või vastupidi, et asjad muutuvad aga keegi ei tea ega suuda täpselt öelda kuhu me liigume?
Organisatsioon ei muutu otsusega. Organisatsioon muutub siis, kui muutuvad igapäevased harjumused, tegevused, hoiakud jne. Kui harjumused jäävad samaks, jääb samaks ka tulemus.
Sellele teemale pani mind mõtlema ühe ettevõtte oluline struktuurimuudatus juhtimise tasandil, kuid mis ebaõnnestus just eelkõige juhi poolse muutuse juhtimise vajaduse alahindamise ning läbimõtlemata muutuste plaani tõttu.
Millal muutused “jUhtuvad”?
Muutused hakkavad juhtuma siis, kui nõrgaks jääb selgus, juhtide panus ja realistlik plaan.
Ebamäärasus – kui eesmärk on üldine ja plaan ähmane ning inimestele ei ole lahti räägitud, mida see nende rolli ja töökorralduse jaoks tähendab, tekib paratamatult oma narratiiv. Inimesed täidavad tühimikud ise ja organisatsioonis hakkavad elama erinevad lood.
Juhtide vähene panus – otsus tehakse ära, aga toetust ei ole ja järjepidevust ei hoita. Eriti valusalt lööb see siis, kui mingi strateegiline otsus tehakse tippjuhtkonnas, aga igapäevane muutus toimub keskastme juhtide kaudu. Kui nemad ei ole protsessi kaasatud või vähemasti ideega kaasas ehk ei usu muutusesse, siis kindlasti muutus pidurdub või isegi jääb seisma.
Ebarealistlik plaan – muutus lükatakse käima “kõige muu kõrvalt”, ilma et prioriteedid, ajakava ja ressursid muutuksid. Siis konkureerib muutus igapäevatööga ja kaotab, sest vana harjumus on üldjuhul alati tugevam kui uus eesmärk.
Levinud mõttevead, mis muudavad muutuse juhtImise juhtUmiseks
- Eeldamine “Inimesed saavad ise aru.”
Eeldatakse – eesmärk on loogiline, suund on selge, kõik tõlgendavad muutust samamoodi. Tegelikkus – inimesed loovad oma narratiivi, kui neile seda ei anta.
- Alahindamine “See pole ju nii suur muutus.”
Enamasti alahinnatakse muutuste psühholoogilist ja emotsionaalset mõju. Juht näeb muutust kui tehnilist korrigeerimist. Töötaja jaoks võib see tähendada: rolli või ülesannete muutust, ebakindlust tuleviku suhtes, kultuuri või meeskonna muutust, kuhu enam ei sobituta.
- Vältimine “Ma ei taha segadust tekitada.”
Muutust kommunikeeritakse pehmendatult või liiga hilja, et vältida emotsioone. Tulemus on see, et segadus tekib niikuinii aga seda on keerukam kontrollida.
- Vabandus “Meil pole aega kaasamiseks”
Keskendutakse justkui kiirusele, mitte muutuse omaksvõtule, aga paradoks seisneb selles, et kaasamata jätmine pikendab protsessi.
- Hirm “Me ei tohiks liiga palju infot anda”
Reaalsuses tekitab infosulg rohkem ärevust kui ebamugav ausus, sest teadmatus tekitab ebakindlust, tekivad kuulujutud ja inimesed hakkavad suurema tõenäosusega vastu töötama.
- Arvamus „Otsuse = elluviimine“
Juht kogeb kergendust hetkel, kui otsus on tehtud. Psühholoogiliselt tundub talle ehk isegi, et töö on tehtud. Aga reaalsuses pole organisatsioonis midagi veel muutunud.
- Mõtlemine “Me ju juba (ühe korra) rääkisime sellest“
Eeldus, et üks koosolek või kiri on piisav. Muutus vajab korduvat (ja korduvat) kommunikatsiooni, konteksti, sõnumi „tõlkimist“ ja kohandamist eri tasandite töötajatele.
- Etteheide “Inimesed töötavad vastu”
Vastupanu on enamasti loomulik sümptom ebakindlusele ja teadmatusele (mis on märk sellest, et midagi olulist on jäetud tegemata). Kui inimene ei saa aru, mida see tema töö, rolli või tuleviku jaoks tähendab, siis ta hakkab püüdma olemasolevat olukorda säilitada ning otsib märke ja kinnitusi, et muutus on „halb“.
- Järjepidevuse puudumine
Juht räägib uuest suunast, aga mõõdikud, boonused ja prioriteedid toetavad vana süsteemi. Inimesed usuvad rohkem seda, mida mõõdetakse, mitte seda, mida öeldakse.
- Harjumuste jõu ignoreerimine
Harjumustel on väga suur jõud. Ja kui igapäevased tööpraktikad, tegevusviisid ja suhtumine ei muutu, taastub vana muster.
Mida juht saab teha, et muutus ei jääks otsuseks
Kõigepealt tasub endale meenutada, et muutuste juhtimise plaan on juhtimisvalik, mitte lihtsalt dokument. Sa võid alustada väga lihtsalt: miks me seda muudatust tegelikult teeme, mis juhtub kui me ei muutu ja mis jääb ka pärast muudatust samaks. Need kolm vastust vähendavad ebamäärasust rohkem kui mistahes detailne tegevusplaan.
Seejärel tuleb rollid ja vastutus paika panna. Kui muutus “kuulub kõigile”, ei kuulu ta tegelikult kellelegi. Muutus vajab omanikku (või omanikke) kes hoiab sihti järjekindlalt silme ees, kellel on selge vastutus kommunikatsiooni, elluviimise teotamise ja edenemise jälgimise eest. Samas ei saa see jääda ühe inimese või grupi „sooloülesandeks“, vaid oluline koht on kaasamisel, sest vahejuhid või ka muutuse saadikud on oluline kanal, mille kaudu muutus jõuab tööpraktikatesse.
Kolmandaks kommunikatsioon. Oluline ei ole mitte lihtsalt info jagamine, vaid tähenduse juhtimine. Inimesed ei vaja ainult teavitust otsuse kohta, vaid arusaama, mida see tähendab. Selles mõttes võib kommunikatsioonist mõelda pulsist, mis pidevalt tuksub, mitte ühekordne tegevus. Sama sõnum peab elama eri organisatsiooni tasanditel erinevas keeles ja vastama eri inimeste erinevatele küsimustele.
Ja lõpuks on oluline järjepidevus. Muutuste rakendumiseks ei piisa entusiastlikust stardist. Muutuse eesmärk on see, et uus viis töötada muutub uueks normaalsuseks. See eeldab regulaarseid tegevusi, kommunikatsiooni ja check-in’e (kus me oleme, mis takistab, mida on vaja kohandada jne). Kui seda ei tehta, hakkab organisatsioon loomupäraselt tagasi vajuma sinna, mis on tuttav ja mugav, isegi siis, kui keegi otseselt ei taha “muutusele vastu olla”.
Prosci poolt läbi viidud parimate juhtimispraktikate uuringu tulemustes toodi välja, et suurepärase muutuste juhtimise korral on projekt ligikaudu 7 korda tõenäolisemalt eesmärke täitev kui kehva muutuste juhtimise korral.
Ehk muutusi saab juhtida ja muutused saavad juhtuda, kuid valik nende kahe vahel on juhtimisotsus. Otsus üksi ei muuda organisatsiooni, sest organisatsioon on harjumuste süsteem. Muutus hakkab päriselt toimuma siis, kui tekib selgus, rollid ja vastutus on paigas, eestvedajad panustavad ning teemat hoitakse pidevalt fookuses. Kui need elemendid puuduvad, maksad sa muutuse eest lisanduva aja, kvaliteedi, motivatsiooni ja sageli ka võtmeinimeste lahkumisega.
Soovid, et muutus päriselt rakenduks?
Kui sul on ees strateegia- või struktuurimuutus, olulise võtmeinimese liitumine meeskonnaga või kultuurimuutus või mõni muu oluline muudatus ja tahad, et see päriselt jõuaks igapäevasesse töösse, siis võta ühendust. Aitame muutuse läbi mõelda, paika panna rollid ning muutuste luua plaani.
