Istusin hiljuti lõunalauas ühe juhiga, kes kurtis, et värbamine on nii kallis. Ütlesin pool naljaga, et värbamine peabki kallis olema, sest tegelikult ei peaks ettevõtted tegelema nii palju inimeste värbamise, vaid nende hoidmisega. Minu vestluspartner vajus mõttesse ja ei osanud esiotsa selle peale midagi öelda.

Loomulikult on olukordi, kus värbamist on vaja ettevõtte laienemise tõttu, kuid see on mõne teise postituse teema.

Lojaalsus läbi töötaja silmade

Töötaja jaoks on lojaalsuse tekkimisel ja säilitamisel kõige olulisem see, kuidas tema töö on kujundatud. Tänapäeval ei olda enam niivõrd lojaalsed organisatsioonile vaid just tööle. Töö kujundamisest ja töö kogemuse disainimisest on hakatud viimasel ajal järjest rohkem rääkima ja selle tähtsust hindama.

See on olnud aegade algusest juhtimistasandi ülesanne, kahjuks sageli mitte eriti õnnestunult. Selleks, et kujundada kellegi jaoks tööd sobivaks või paremaks, peaksime ju teadma millest sõltub sel kohal töötavate inimeste rahulolu oma töö kujundusega.

Töö kujundus on  töötaja seisukohast nagu neljaosaline puzzle – kui mõni tükk puudu on, siis on tal raske hoida oma motivatsiooni ja lojaalsust. Nende puzzle tükkidena võib vaadata:

1. töö sooritamise konteksti (ergonoomika, keskkond, töövahendid, tööaeg jne);
2. töö olemust (iseseisvus, ülesannete mitmekesisus, töö keerukus, töö terviklikkus, probleemide lahendamise vajadus, vajaminevad teadmised/oskused, spetsialiseerumine jne);
3. sotsiaalset keskkonda (suhted töökaaslaste ja juhiga, teiste toetus, suhtlemisvõimalused organisatsiooni sees ja väljas, millised suhted inimeste vahel on jne);
4. ning samuti töö tähenduslikkust (töö olulisus, töö mõju, töö tajumine ).

Kuidas tekitada lojaalsust läbi töö kujunduse, mitte läbi rahapakkide loopimise?

Alustada tuleks dialoogist. Juht ei saa eeldada ja olla selgelt nägija ning selle alusel otsustada, mis ühele või teisele inimesele sobib. Küsida! Uurida! Olla tähelepanelik vihjete osas! Teha koostööd on inimestega! Õppida neid ja nende seisukohti tegelikult tundma.

Pöörata piisavalt tähelepanu, et töö sooritamise keskkond ei segaks või takistaks töö tegemist. Töö tegemise keskkonna parandamise kaudu ei ole lõpmatult võimalik töötajate lojaalsust kasvatada. Küll aga on võimalik normaalse töökeskkonna puudumise kaudu seda kaotada.

Selgitada välja, mis on töö olemuses see, mis töötajat motiveerib, temale sobib, mida ta ootab oma tööülesannete, protsesside jne osas (näiteks LAB profiilide abil). Ma olen täiesti veendunud, et ei ole olemas häid töid ja halbu töid, vaid on töö mis ühele inimesele sobib ning teisele mitte. Ja samuti on võimalik töö olemust oma heade inimeste jaoks veidigi sobivamaks kohandada.

Kasulik on uurida, milline on töötajate nägemus ja hinnang hetkel valitsevatele suhetele töökeskkonnas ning omakorda lähtuvalt sellest kaasata töötajad sotsiaalse keskkonna kujundamise protsessi. Tagasisiderohke, avatud ja toetav õhkkond saab tekkida ainult koostöös inimestega ning üksteist toetav meeskond on väga sageli üks kõige suuremaid lojaalsuse tekitajaid.

Aidata töötajatel näiteks mõne töötoa raames enda jaoks mõtestada, milline on nende töö mõju ja tähenduslikkus. See ei ole oma olemuselt midagi objektiivset, vaid iga inimese sisemine taju. Samas see on üks suurim kasutamata potentsiaal organisatsioonides, kuidas kasvatada töötajate rahulolu oma tööga, sest üldjuhul töötaja ise sellel teemal väga mõtisklema ei kipu.

Loe ka seotud artiklit: Iga inimest on võimalik motiveerida

Töötajate lojaalsuse tekitamine tööandja vaatevinklist

Hea töö kujunduse kõrvale on lisaks vaja terviklikku vaadet personalijuhtimisele.

Inimeste lojaalsus sõltub tööandja vaatepunktist igast personalijuhtimise erinevast protsessi osast –

• kui Sa valid valed inimesed, siis nad ei püsi;
• kui Sa jätad nende sisseelamise saatuse hooleks, siis nad ei püsi;
• kui Sa jätad nendega eesmärgid püstitamata ja ei anna tagasisidet, siis kaotavad nad sihi ja võivad lahkuda;
• kui Sa ei paku neile arenguvõimalusi, siis nad ei rakenda oma potentsiaali ja ühel hetkel liiguvad parematele jahimaadele;
• kui Sa ei paku neile tööd, tasu ja keskkonda, mis neid motiveeriks, siis nad otsivad teise koha;
• kui neil ei ole karjääriredelil ja vastutuse osas üles poole võimalik vähemalt vaadata, siis lähevad nad suuremaid võimalusi mujalt otsima ja;
• kui seda kõike ei ümbritse hea organisatsioonikultuur ja sisekliima, siis inimesed lihtsalt “väsivad” ja lähevad endale paremat “peret” otsima.

Loomulikult käib siia juurde ka tööle vääriline ja õiglane palgasüsteem.

Igas etapis on juhil (sh personalijuhil) palju ära teha ja iga etapp mõjutab seda, kuidas töötaja oma tööd tajub. Samas mõte ei ole niivõrd selles, et kui me nüüd ühes osas seda või teist teeme, siis on meil asi lahendatud.

Inimeste hoidmine on non-stop töö. Muutus süsteemi ühes osas mõjutab kõiki teisi ning paigalseisu või stabiilsust tegelikult ei teki kunagi. Ja seetõttu on vaja töötajate hoidmisele vaadata kui terviksüsteemile.

Alati tasub ühe võimalusena kaaluda põhjaliku analüüsi läbiviimist enne, kui asuda süsteemi uuendama ja täiendama. Kui vajad kaasamõtlejat, kes aitaks kõrvalseisja spetsialisti pilguga tervikpilti näha, siis võta ühendust.