Töökoormusest rääkides küsib juht sageli esimese asjana: “kui palju Sul tööd on?” See on loogiline küsimus, aga mitte alati piisav.
Kõrge töökoormus ei tähenda alati seda, et inimesel on liiga palju tööd või ülesandeid. Vahel tähendab see hoopis seda, et töö tegemiseks tuleb liiga palju energiat kulutada kõigele sellele, mis ei ole otseselt töö ise – info tagaajamisele, kokkulepete meelde tuletamisele, katkestustega toimetulekule, pingete vältimisele või teiste tegematajätmiste silumisele. Ehk palju mõjutab millises keskkonnas tööd tehakse ja milline on sisekliima mõju töökoormusele.
Sama ülesanne võib ühes meeskonnas tunduda pingutust nõudev, aga tehtav. Teises meeskonnas muutub see kurnavaks, sest töö kõrvale lisanduvad ebaselgus, katkestused, pinged või usaldamatus.
Just seepärast ei tasu töökoormust vaadata ainult töötundide või ülesannete arvu kaudu. Oluline on mõista ka seda, kuidas inimene oma tööülesandeid tajub.
Miks tajutud töökoormust kaardistada?
Tajutud töökoormuse kaardistamise mõte ei ole lihtsalt uurida, kas inimesel on palju tööd. Selle eesmärk on teha nähtavaks, milliseid tööülesandeid inimesed kogevad madala, keskmise või kõrge koormusega.
See on oluline, sest juht ei näe alati väljastpoolt, millised ülesanded inimest päriselt kurnavad. Mõni ajaliselt väike ülesanne võib tunduda väga koormav, kui see eeldab pidevat teiste taga ootamist, ebamugavaid vestlusi või kõrget eksimisriski. Mõni mahukas ülesanne võib olla samas hästi juhitav, kui ajaplaneerimine, info, ootused ja koostöö toimivad.
Tajutud töökoormuse kaardistus ei anna automaatselt vastust, miks konkreetne ülesanne on kõrge koormusega. Küll aga näitab see, milliste ülesannete ja töölõikude osas on kõige suurem potentsiaal vähendada inimeste tajutud koormust.
Ilma sellise vaatepunktita võib juht hakata lahendama valet probleemi. Näiteks jagada ülesandeid ümber olukorras, kus tegelik koormus tuleb hoopis ebaefektiivsest protsessist, puudulikest tööriistadest, lonkavatest kokkulepetest, halvast infoliikumisest või hoopis pingetest inimeste vahel.
Kui ülesanne tajutakse kõrge koormusega, ei tähenda see automaatselt, et ülesanne on ajaliselt liiga mahukas. Koormuse taga võib olla erinevaid põhjuseid, mis aitavad juhil kaardistuse tulemusi mõtestada. Need ei asenda meeskonnaga peetavat arutelu, aga aitavad küsida paremaid küsimusi.
Tajutud töökoormus ei ole tööaja mõõtmine
Töökoormuse teemas mõeldakse esimesena töötundide peale, kui palju ülesandeid tal on ja kas töömaht on võrreldes teistega õiglane. Need küsimused on olulised, aga ei anna kogu vastust.
Tajutud töökoormus kirjeldab seda, kuidas inimene kogeb oma tööülesannete koormavust. See ei ole sama, mis tööaeg või ülesannete nimekiri.
Kaks inimest võivad teha sarnast tööd sarnase ajakuluga, aga kogeda seda väga erinevalt. Ühel on selged prioriteedid, toimiv koostöö ja võimalus abi küsida. Teisel on pidevad katkestused, hiline info, pingelised suhted ja tunne, et kõik tuleb ise ära teha.
Ülesanne võib olla sama, aga kogemus mitte.
Seda aitab mõista töö nõudmiste ja ressursside mudel (job demands-resources). Selle mudeli järgi mõjutavad inimese tööheaolu ühelt poolt töö nõudmised, näiteks ajasurve, keerukad ülesanded või emotsionaalne pinge, ning teiselt poolt ressursid, näiteks juhtide tugi, selgus, autonoomia ja hea koostöö. Kui nõudmisi on palju, aga ressursse vähe, kasvab kurnatuse ja läbipõlemise risk.
Lihtsamalt öeldes sama nõudlik töö võib mõjuda väga erinevalt sõltuvalt sellest, kas inimesel on piisavalt tööks vajalikke ressursse.
Sisekliima on töö tegemise ressurss
Hea sisekliima ei tähenda ainult seda, et inimestel on omavahel tore. See on praktiline tööressurss. Kui meeskonnas on usaldus, kokkulepped peavad ja abi küsimine on normaalne, saab inimene keskenduda tööle. Kui seda ei ole, kulub osa energiast oletamisele, kontrollimisele, enesekaitsele, pingete vältimisele ja emotsioonidega tegelemisele.
See tähendab, et inimene ei tee ainult oma tööd. Ta teeb lisaks nähtamatut tööd, et oma tööd üldse tehtud saada. Psühhosotsiaalse töökeskkonna uuringud näitavad, et organisatsiooni kliima, kultuur, juhtimispraktikad ja suhted mõjutavad seda, kuidas inimesed töö nõudmistega toime tulevad ning millised on tööga seotud tervise- ja heaolutulemused. Tugevam psühhosotsiaalne keskkond aitab vähendada kõrge töökoormuse negatiivset mõju.
Kuidas sisekliima töökoormust võimendab?
Meeskonna sisekliima ei mõjuta töökoormust abstraktselt, vaid avaldub väga tavapäraste olukordades.
Info ei liigu õigel ajal
Kui inimene peab pidevalt infot taga ajama, kellegi otsust ootama või pooliku teadmise põhjal tegutsema, kasvab koormus kiiresti. Näiteks võib lihtne ülesanne muutuda keeruliseks ainult seetõttu, et vajalik sisend tuleb hilja, eri inimestelt tuleb vastuolulist infot või keegi ei ütle selgelt, milline otsus lõpuks kehtib. Sellisel juhul ei kurna inimest ainult tööülesanne. Kurnab ka ebamäärasus. Töö ise ei pruugi olla mahukam, aga selle tegemine tundub raskem.
Kokkulepped ei pea
Kui sisendid hilinevad, prioriteedid muutuvad ootamatult või inimesed väldivad näiteks otsekontakti, tekib pidev lisakoormus. Keegi peab asju meelde tuletama, üle kontrollima, ümber tegema või suhteid klaarima. Siis see töö ei ole ametijuhendis, aga võtab aega ja energiat iga päev.
Oluline on küsimus, kas inimesed saavad oma tööd tehes üksteisele ja kokkulepetele toetuda või peavad nad pidevalt arvestama, et kokkulepped võivad iga hetk muutuda?
Katkestused on töökultuuri osa
Uuringud kontoritöö katkestuste kohta näitavad, et katkestused on seotud subjektiivse töökoormusega ning katkestuste mõju sõltub ka sellest, kui keerukas on põhiülesanne. Mida keerukam töö, seda tugevamalt katkestused koormust kasvatavad. Ehk iga „kas saad korraks vaadata?“ ei ole lihtsalt väike vahelepõige, vaid katkestab mõttekäigu ja kasvatab nii ajalist kui vaimset koormust.
Loomulikult on rolle ja ametikohti, kus pidevad katkestused on töö osa, aga organisatsioonikultuuris, kus on tavaks oma teemadega pidevalt “sisse sõita”, eeldatakse kohest või kiiret vastust, teiste ajalisi plaane ei austata, on pidev koosolekute võidujooks vms, on inimestel vähe ajaruumi keskendumiseks.
Pingeline õhkkond paneb inimesed kaitsesse
Kui meeskonnas on usaldamatus või varjatud konfliktid, muutub ka tavaline koostöö raskemaks. Inimesed ei küsi enam otse, ei jaga infot piisavalt vara, ei too probleeme aegsasti nähtavale ega ole niivõrd lahendustele orienteeritud.
Selle asemel hakatakse mõtlema: „Kuidas ta sellele reageerib?“, „Kas ma saan seda või teist asja öelda?“, „Kas ma pean end jälle õigustama?“ Selline sisemine valvelolek kasvatab psühholoogilist koormust. Töö võib paberil olla sama, aga inimene kogeb seda palju raskemana.
Tajutud koormuse ja sisekliima nõiaring
Tajutud töökoormus ja sisekliima võivad hakata teineteist võimendama. Suur koormus, kõrged ootused, ebaselgus ja pidevad katkestused tõstavad stressitaset. Stress muudab tavaliselt inimeste süütenööri lühemaks ehk suhtlus kipub minema järsemaks ja kaitsvamaks. Ehk sisekliima pannakse proovile – õhk on paks, koostöö halveneb, info ei liigu ja tähtaegadest ei peeta kinni, ollakse vähem abivalmid jne. Ja sellises keskkonnas tunduvad ülesanded veel raskemad ning tajutud töökoormus kasvab.
Aga see töötab ka teistpidi. Toetav meeskond aitab maandada pingeid ja paremini tööle keskenduda. Abi küsimine on lihtsam, probleemid tulevad varem nähtavale (ja sageli tunduvad ka väiksemad), ollakse rohkem lahendustele oriendeeritud ehk töö sujub paremini. Selle tulemusel võib ka keeruline töö tunduda paremini juhitav.
Levinud eksiarvamused tajutud töökoormuse kohta
1. „Töökoormus tähendab töötunde.“
Töötunnid on ainult üks osa pildist. Inimene võib töötada normaja piires, aga kogeda tööd väga koormavana, kui töö on vaimselt intensiivne või psühholoogiliselt pingeline.
2. „Kui ülesanne on kõrge koormusega, siis on seda lihtsalt liiga palju.“
Mitte alati. Ülesanne võib tunduda koormav ka seetõttu, et ülesanne ei sobi selle inimese isiksusega (nt. suhtlemine, esinemine, andmeanalüüs vms), oskused ei vasta ülesande keerukusele või sellega kaasneb suur psühholoogiline pinge.
3. „Sisekliima on eraldi teema, mitte töökoormuse osa.“
Tegelikult mõjutab sisekliima otseselt seda, kui palju energiat inimene töö tegemiseks kulutab. Negatiivne töökeskkond tõstab tajutud töökoormust ning kõrge tajutud koormus muudab sisekliima pingelisemaks.
4. „Töökoormuse probleem laheneb töö ümberjagamisega.“
Vahel on vaja tööd ümber jagada. Aga vahel on vaja muuta hoopis kokkuleppeid, protsesse, juhtimist, kultuuri, rolliselgust, infoliikumist või kasutada automatiseerimisi ja töö lihtsustamist.
Töökoormuse juhtimine algab sellest, et nähtavaks on tehtud, milliseid ülesandeid inimesed kogevad madala, keskmise või kõrge koormusega. See ei anna alati kohe lõplikku vastust, miks mõni ülesanne koormav on, kuid aitab näha, kuhu tuleb edasi vaadata. Ehk annab juhile parema lähtekoha, et mitte lahendada valet probleemi.
Mõnikord on vaja vähendada töö hulka. Mõnikord on vaja vähendada segadust. Ja mõnikord tuleb ausalt otsa vaadata sellele, kuidas meeskond omavahel toimib.
Kui teema kõnetab…
Kui soovid paremini mõista, milliseid töölõike sinu meeskonnas tajutakse kõige koormavamana, aitab tajutud töökoormuse kaardistamine vaadata töökoormust laiemalt kui tööaeg või ülesannete arv. Kaardistamine aitab lisaks töömahtude hindamisele ülesannete lõikes nähtavaks teha ka seda, milliseid tegevusi ja töövorme tajutakse kõige koormavana ehk kus koormus tekib.
Kui soovid selle teema kohta rohkem praktilist infot, siis HR Bootcampil toimub töötuba „Kuidas teha nähtavaks tajutud töökoormus meeskonnas?“, kus arutame selle üle, kuidas töökoormust meeskonnas märgata ja mõista.
