Ikka ja jälle kuuleb juhtide suust nurinat, et töötajad ei taha vastutust võtta. Kui hakata siis täpsemalt uurima, kuidas see probleem väljendub, siis enamasti peitub rahulolematus kas selles, et inimesed ei võta initsiatiivi või siis selles, et nad ei võta eesmärkide ja kohustuste täitmist piisava tõsidusega.

Hiljuti vestlesin ühe juhiga, kes kurtis vastutusega seotud probleemide üle. Selleks, et olukorrast paremat pilti saada, küsisin temalt mõningaid täpsustavaid küsimusi:

• Millistes töölõikudes on kõige enam vastutusega seotud probleeme?
• Kuidas need probleemid väljenduvad?
• Kuidas toimub erinevate asjade üle otsustamine nendes töölõikudes?
• Kes on otsustamisse kaasatud?
• Milliseid otsuseid Sa annaksid oma töötajatele teha, kui Sa oleksid täiesti veendunud, et nad saaksid nende täitmisega hakkama?

Vastutusvõime kasvatamine

Vastutusvõimet saab väga edukalt kasvatada, andes järk järgult võimalust suuremate asjade üle otsustada. Nii et lähenemine, las töötaja enne näitab oma võimet vastutada ning siis anname talle võimaluse ka otsustada, on ringiga asjadele lähenemine.

Miinimumtase, mille osas töötaja peab saama vähemalt kaasa rääkida, on oma töö- ja arengueesmärkide  seadmine. See kui juht need töötajale lauale lajatab, ei too kaasa töötaja omanikutunnet eesmärkide ja ülesannete suhtes.

Vastutuse suurendamisel tasub tähelepanu pöörata kaasamisele ja delegeerimisele.

Delegeerimine on oluliselt rohkem kui lihtsalt oma tööülesannete kellelegi teisele andmine. See on tegutsemisviisi otsustusõiguse andmine ja vastutuse võimaldamine tulemuste eest, pakkudes sinnajuurde vajalikku toetust ja ressursse.

See on nagu kasvatusprotsess, mis ehk esialgu võtab palju energiat, kuid hiljem toob kuhjaga tagasi.

Juhul kui töötaja tunneb, et ta peab minema ülemuse juurde nõusolekut küsima või ta siiski ei julge juhi arvamusest erinevalt otsustada või toimida, jääb vastutus ikkagi juhi kanda.

Juhid, kel on soov kõike ja kõiki kontrollida ning teiste eest otsustada, peavad reaalsusele otsa vaatama ning vastutamisega leppima, hoolimata sellest, kui väga ta üritab vastutust ära anda.

Kui see ei ole eesmärk, siis tasub juhina küsida endalt:

“Mida saaksid minu meeskonna liikmed ise otsustada,

selleks et suurendada nende kaasatust ja võimalusi võtta vastutust?”

Omanikutunne

Vastutuse ja eesmärkide täitmisele pühendumisel on nõks omanikutundes. Me võtame vastutuse ja suurema kohusetunde nende asjade ja teemade suhtes, mida tunnetame enda omana. Võtmesõna siinkohal on kaasamine.

Juhul kui juht rakendab pigem autoritaarset juhtimisstiili ehk tema teab ja otsustab, siis on töötajate kohusetunne tulenev eelkõige hirmust, mitte soovist vastutada ning sisemine põlemine, millega nad oma ülesandeid täidavad on kordades madalam sellest, kui nad teeksid seda sisemisest soovist (oma) eesmärkide täitmise eest vastutada.

Ehk juhtidel tuleb enne anda, selleks et saada. (Võib öelda, et see põhimõte on juhtimises väga suures plaanis universaalne.) Nii et kaasake oma töötajaid otsustamisse ja nad vastavad teile oluliselt suurema vastutuse võtmisega otsuste elluviimisel.

Vaid üle(i)arenenud kohusetundega inimesed võtavad vastutuse ka teiste poolt seatud eesmärkide ja kohustuste täitmise eest.

Raske on hinnata, kui palju selliseid inimesi on, kuid kogemuse põhjal võib öelda, et pea igas kollektiivis neid siiski leidub. Enamasti ei ole nende suhtes juhtidel ka kunagi etteheiteid. Pigem vastupidi, nendele laotakse selge järjest rohkem ja rohkem ülesandeid, mille ees vastutada ning kohusetundlikult võtavad sedatüüpi töötajad ka selle vastutuse enda kanda. Samas on nemad ka enamasti kõige suuremas ohus läbipõlemise ja tööstressi osas.

Soodne organisatsioonikultuur

Loomaks vastutamist soosivat organisatsioonikultuuri, on oluline, et kõigil liikmetel oleks selge ettekujutus organisatsiooni eesmärkidest ning enda rollist nende saavutamisel.

Otsustamine on nagu ristteele jõudmine – on mitu valikut, kuidas edasi minna. Teades sihtpunkti kuhu soovitakse jõuda, saavad töötajad valida õige raja, ilma et nad peaksid juhilt teed tulema küsima. Samas kui töötajad ei tea, millised on prioriteedid ja eesmärgid, on neil vaat et võimatu teha kvaliteetseid otsuseid, mistõttu nende tegemist ja seega ka vastutuse võtmist välditakse.

See ei tähenda, et juht peaks ainuisikuliselt olema vastutav eesmärkide seadmise eest. Juhil tasub oma meeskond sellele teekonnale kaasa kutsuda. Inimesed panustavad ja pühenduvad nimelt oluliselt rohkem ja tunnevad saavutusvajadust, kui nad tunnevad emotsionaalset seotust eesmärkidega ning ilma kaasamiseta on seda emotsionaalsus hirmraske saavutada.

Mida eeldab vastutuse andmine:

• Kaasa võtmeinimesi organisatsiooniüleste eesmärkide seadmisse
• Jälgi, et inimestel oleks teada lõppeesmärk ning nende rollid
• Loo õhkkond, mis soodustab inimeste oskuste arendamist (sh. otsustamine)
• Võimalda otsustamist vastavalt võimalustele, kuid nii palju kui võimalik
• Ära kahtle nende otsustes (ära sekku, kui see tõesti ei ole hädavajalik)
• Võimalda inimestele iseseisvust oma ülesannete ja vahendite osas

Tekitas uusi mõtteid otsustamisest ja vastutamisest? Kui vajad abi, võta meiega ühendust.