Organisatsiooni eesmärkide saavutamine seisab suures osas tema töötajate õlul. Kui töötajad ei tee seda, mida vaja, ei saa ka suur õnn tööandjale sülle kukkuda. Samas tulemuste saavutamine on enamasti seotud sellega, kuidas töötajad ühte või teist asja teevad, kuidas käituvad, millised vajalikud oskused neil on või ei ole jne. Üks osa juhtide tööst eesmärkide saavutamisel on jälgida enda ümber toimuvat ja teha vastavalt vajadusele korrektiive.

Personali hindamine – mõistlik või mõttetu?

Siin tuleb mängu inimeste hindamise teema, mille mainimine paneb paljudel juhtide pea valutama ning ega see suurt paremini ka töötajatele ei mõju. Personali hindamine on tegevus, mille käigus antakse hinnanguid töötaja tulemuslikkusele, töö teostamisele ja käitumisele ning seatakse eesmärke tulevikuks. Pikka aega on personali hindamine koosnenud enamasti töötajate töötulemuse mõõtmisest ja töötegemise viisidele hinnangute andmisest, mis kulmineerub kord aastas peetava vestlusega (mille nimi on enamasti arenguvestlus) või kehvemal juhul ka ainult mõne osaga eelpoolnimetatust.

Väga sageli peetakse personali hindamist organisatsioonides lihtsalt ajaraiskamiseks. Töötajate hinnangul mõjub see tihti hoopis demotiveerivalt.  Segane on, mis on selle eesmärgid. Tulemusi kasutatakse vaid juhuslikult. Ja hindamiste tulemusena suurt midagi ikka ei muutu.

Ja siiski seda väga paljudes organisatsioonides ikka tehakse… Miks? Sest kui vaadata personali hindamist, kui tulemusjuhtimise üht tööriista, siis omandab hästi läbimõeldud personali hindamissüsteem hoopis sügavama mõtte. Kuid ainult vaatepunkti muutmisest ei piisa. Senini levinud personali hindamise viisid tekitavad töötajates ikkagi rahulolematust, kulutavad suurel hulgal raha ja ressursse ning tolku nagu ikka eriti ei ole.

Kuningas on surnud! Elagu kuningas!

Personali hindamise osas on tehtud lugematud hulgal erinevaid uuringuid. Selle positiivsete, negatiivsete külgede kui ka mõju kohta. Nende tulemuste ja ettevõtete enda kogemuste põhjal on asutud personali hindamisesüsteeme ümberkujundama. Paljud maailma juhtivad ettevõtted (näiteks Deloitte, Adobe, General Electrics ja Accenture) juba mõnda aega tagasi leidnud, et vana lähenemine pole piisavalt edu toonud ning vaja on midagi efektiivsemat, mis võimaldaks inimeste aega kokku hoides saavutada suuremat mõju, kui seda on võimalik saavutada kord aastas läbiviidava formaalse vestlusega.

Mis on need märksõnad, mis iseloomustavad “uue ajastu” personali hindamist?

Individuaalne lähenemine
Universaalsete mõõdikute asemel on oma kohta leidmas individuaalne lähenemine ning suhtumine, et iga inimene on eriline ning inimesed vajavad edu saavutamiseks erisuguseid lähenemisi. Enam ei reastata inimesi tugevuse alusel (või veel hullem normaaljaotuse järgi), vähenenud on võrdlemine mingite üldiste kriteeriumite või mõõdikutega, vaid pigem hinnatakse töötajat tema isiklike arenguplaanide täitmisel. Nii saab tähelepanu pöörata iga inimese loomulikele tugevustele ning säilib töötajate loovus ja motivatsioon.

Partnerlus
Uuem personali hindamise lähenemine lähtub suuremal või vähemal määral coaching‘u põhimõtetest ja võtab sageli aluseks töötaja tugevused (mitte nõrkused). Fookus on tulevikul, arengueesmärkidel ning nende saavutamisel silma peal hoidmisel. Sellise mõtteviisi puhul ei ole juht mitte kui hindaja vaid kui abiline või treener, et töötaja võiks saavutada oma töös paremaid tulemusi läbi enesearengu. Suur roll on juhil, kes ise peab tundma soovi aidata töötajal muutust ellu viia ning olema valmis seejuures nii organisatsiooni kui enda ootusi selgelt kommunikeerima. Personaliinimeste roll siinjuures on aidata juhtidel omandada vajalikke oskusi, mis on seda tüüpi hindamissüsteemi puhul vaja on.

Sagedased kohtumised ja pidev tagasiside
Kiiresti muutuvates oludes, väga mitmekesiste tööülesannete ja projektide puhul ei piisa sellest, kui kord aastas töötaja tulemustele, oskustele ja käitumisele otsa vaadata. Juhi ja töötajavahelised lühikohtumised tagasiside andmiseks ning tulemuste, edasimineku hindamiseks ja eesmärkide seadmiseks peaksid toimuma vastavalt vajadusele, kuid siiski piisavalt lühikeste ajavahemike järel. Universaalset lahendust siin ei ole ja sobiv süsteem sõltub eelkõige töö iseloomust, kuid kohtumiste sagedus võiks jääda kord kahenädala jooksul ning kord kvartalis vahele. Loomulikult on endiselt olulised ka pikaajalised eesmärgid, mille saavutamine ei saagi olla mõne nädala või kuu küsimus, kuid pidev ja süstemaatiline hindamise ja tagasiside süsteem võimaldab oluliselt paremini juhtida lühiajaliste eesmärkide efektiivset saavutamist.

Vähem bürokraatiat
Kuigi teataval hulgal dokumenteerimist on info talletamise seisukohast vajalik, siis niiöelda “salvestatud” vestlused võiksid siiski jääda pigem erandiks. Uut tüüpi hindamissüsteemi puhul on oluline usaldus ning ühine keskendumine töötaja eesmärkidele, mis on omakorda vajalikud organisatsiooni laiemate eesmärkide saavutamiseks. Need sagedasemad kohtumised ei pea olema pikad ja ametlikud (ja protokollitud), kuid need peaksid olema fokuseeritud siiski tulemuste üle arutlemisele, ühiselt arengule hinnangu andmisele ning uute tegevuskavade seadmisele. Eesmärk uut tüüpi hindamissüsteemide puhul ei ole mitte asja keerukamaks ja ajamahukamaks ajada, vaid hoopis vastupidi.

Muutus saab alguse juhtidest ning nende suhtumisest antud teemasse. Oled oodatud mõtteid koguma Eesti konverentsi- ja koolituskeskuse koolitusele, kus räägin põhjalikumalt personali hindamisest ja selles vallas toimuvatest muutustest.

Kui vajad oma ettevõtte personali hindamisega abi, kirjuta meile!