Olles viimasel ajal kokku puutunud mitmete erinevate ettevõtete ja asutuste meeskondadega , olen saanud veidi rohkem piiluda nende organisatsioonide „köögi“ poolele.  Kui pealtnäha tundub esmalt kõik ilus ja tore, siis paraku mitmel juhul on tunda, et kuskil sügaval kapi põhjas midagi „hallitab“. Kolmanda osapoolena jääb paraku silma või kõrvu mingisugune ebakõla organisatsiooni sisekliimas, ilma, et keegi sellest väga palju või valjul häälel räägiks. Pigem on need väiksed märkused, nalja viskamised ja sosinad omavahel. Minu peas tekib sellisel juhul küsimärk– miks me ei julge rääkida avalikult ja avatud kaartidega sellest, mis meid häirib, mis meid segab või mida võiks muuta ning kuidas jõuda tegeliku põhjuseni, mis tekitab organisatsiooni sisekliimas „paksu“ õhku?

Tihtipeale jääb selline õhk organisatsiooni vinduma, kui midagi koheselt ette ei võeta.  Suur vastutus on siinkohal juhil või juhtkonnal, kes peaks märkama ning tajuma, et midagi on viltu. Erinevad uuringud näitavad, et sisekliima ehk töökeskkonna tajumine organisatsiooni inimeste poolt, on seotud töötajate pühendumuse, rahulolu, loovuse, innovatiivsuse ning valmisolekuga muutusteks.

Sisekliima probleemidega tegelemine viib lahenduseni

Lihtne viis teada saada oma töötajate seisukohtadest või arvamustest on tellida uuring või küsitlus, mis aitab välja selgitada, millistes osades ollakse rahul ja millistes mitte. Aga mis üldjuhul saab edasi pärast uuringu tulemusi? Vaatame neile otsa, tõdeme, et jah, arenguruumi on ning muudatusi oleks vaja. Ja siis tulevad igapäevased kiired toimetused vahele ning enamasti see sinnapaika jääbki. Samas on tunne, et arvamust on ju küsitud ning töötajagi tunneb hetkeks, et sain kuidagi oma mõtteid väljendada. Aga mis selle kõige tulemusena siis tegelikult juhtub? Juhtuda võib see, et töötaja näeb, et päriselt ei tehta asjade parandamiseks midagi ning järgmisel korral, kui sarnane küsimustik kätte antakse, siis ka ei süveneta ega vastata enam ausalt ja mõttega. Kõige tipuks näitab see ühte külge hoolimatusest. Ning see kõik mõjutab lõpuks töötaja motivatsiooni ja pühendumust.

Õnneks on ka teistsuguseid näiteid ning toon ühe hiljutise positiivse kogemuse, kuidas ühe organisatsiooni juht pärast meilt tellitud töötajate tagasiside uuringut ka reaalset edasi tegutsema hakkas ning võttis luubi alla selle, millega töötajad olid kõige vähem rahul. Sealjuures üks osa oli sisekliima ning ka juhtimise valdkond, mis puudutab valdavalt juhti ennast. Selle asemel, et end õigustada või rünnata kuidagi töötajatele vastu, võttis juht hoopis ohjad ning leidis, et midagi peab ette võtma.  Ta tellis seejärel oma meeskonnale jätkutegevusena koolituse, kus lahati hetkeolukorda, probleemide põhjuseid ning soovitud olukorda, kuhupoole koos edasi liikuda. Loomulikult ei saa nii vara veel rääkida tulemustest ja tagajärgedest, kuid see, et esimene samm on tehtud ja asja pole sahtlisse jäetud, on suur tunnustus.

Kahe koolituspäeva jooksul said esiteks inimesed oma tavapärasest keskkonnast välja ning vaatasid asju hoopis teise nurga alt. Meie lõime neile võimalused, kuidas jõuda asjade tuumani ning võtsime teatud probleemid päris juppideks lahti. Kui vaadata asju nii tervikuna kui ka süvitsi, siis jõuti üldpildis üllatava võtmetegurini – kõik algab suhtlemisest ja infoliikumisest. Tõeline „ahaa“ moment. Ükskõik mis tasanditel me asja vaatame, aga põhimõtteliselt on paljud lahkhelid ning mitmed järgnevad probleemid põhjustatud just vähesest infoliikumisest ning omavahelisest suhtlusest. Jõuti tegelikkuses ka selleni, et inimeste omavaheline suhtlus on liiga pinnapealne ja me tegelikult ei süvene inimestesse, kelle kõrval me päev-päevalt töötame. Oleme ju esmalt isiksused ja seejärel alles ametnikud või spetsialistid. Ning kui ühes väikeses või keskmises organisatsioonis koos töötada ning üksteisest mitte välja teha või mitte hoolida, siis mida see ütleb organisatsiooni kui terviku kohta?

Olgugi, et põhjuseid tuli teisigi, kuid tervikuna jõuti tõdemuseni, et me räägime vähe. Ja eriti siis kui midagi on valesti. Mis juhtub siis, kui sul on mure või probleem ja sa hoiad seda endas? Võimalik, et keegi näeb su olekust ja emotsioonidest, et midagi on viga ning küsides sa ilmselt vastad, et ah ei midagi, mis tähendab, et suure tõenäosusega ei juhtugi eriti midagi peale selle, et sinu probleem süveneb ja süveneb. Selline olukord on üsna tuttav ilmselt paljudele ning eriti töökeskkonnas. Keegi meist või vähemalt enamik pole ka selgeltnägija võimetega, et mõista, milles asi. Aga miks me pelgame rääkida avatult, avaldada arvamust ja mõtteid või anda näiteks oma kolleegile tagasisidet? Ehk on see eestlaslik teguviis või hoopis see, et me pole harjunud seda tegema. Me pigem vaikime, hoiame endas ja eeldame, et teine inimene saab ise aru, milles probleem on, kuid tuleb tõdeda, et eeldamine on üks kehvemaid lahendusi üldse. See tekitab omakorda pingeid juurde ning tagajärgedega tegelemine on veelgi keerulisem.

Julgus avatult suhelda on võti sisekliima muutmiseks

Paraku on üks olulisemaid põhjuseid, miks me ei räägi avatult, see, et meil on vähesed tagasiside vastuvõtmise oskused. Parim kaitse on rünnak nagu öeldakse. Või siis vähemalt õigustamine kui keegi tahab meile anda kasvõi viisakalt tagasisidet mõnele meie käitumisele. Tuleb tuttav ette? See ongi ebameeldiv ja vilumus tuleb kogemuse või siis paksu naha kasvatamisega. Siinkohal võiks igaüks ise mõelda, kuidas järgmine kord olla vastuvõtlikum mõnele kommentaarile või tagasisidele, mis ei pruugi olla nii väga meeltmööda?

Tooksin siin esile just ka juhtide tagasiside vastuvõtmise oskuse, sest kui me räägime organisatsiooni sisekliimast, siis paljud otsused ja muutused sõltuvad siiski inimesest, kelle võimuses on asju liigutada. See tähendab ka oskust kuulata ära töötaja tähelepanekud ning neid aktsepteerida. Selle tulemusena on sinu meeskond ka avatum ning võibolla saad teada midagi enda käitumise või hoiakute kohta, millega oleks vaja tegelda? Või puudutab see kedagi teist kolleegide seast, kellega oleks vaja ühe laua taha istuda ning arutada teatud teemadel. Tunnustan jällegi eespool mainitud organisatsiooni juhti, kes küllaltki rahulikult ja hinnanguvabalt suhtus sellesse, kui sai teada,mida tunneb või mõtleb tema meeskond. Muidugi ei tea keegi, mis toimub sellisel juhul inimese sisemuses, aga väga lihtne oleks olnud ju rünnata. See pilt, mis töötajate poolt ilmes, ei olnud väga roosiline, kuid tõsiasi, et sellele vaadatakse sirge seljaga otsa, on üks juhi tugevusi.

Kui võtta asi kokku ja tõdeda, et suhtlemine on kõige alustala ja võtmetegur ning inimene on sotsiaalne olend, siis peaksime seda igapäevaelus ka rohkem meeles pidama. Näitena toodud koolituse lõpuringist jäi kõlama, et paljudele oli üllatus, kui ühtselt ja ühises suunas meeskonnaga mõeldakse. Keegi ei teadnud varem, mida mõtleb Mari või mida tunneb Jüri ning kui ühtäkki oleme teadlikud ühistest väärtustest, on ka edasiliikumine oluliselt lihtsam. Selle tulemusena peaks parenema ka üldine sisekliima, sest ühiselt jõuti tõdemuseni, et teatud kohtades info edastamine, arvamuse avaldamine ning suu puhtaks rääkimine puhastab ka „paksu“ õhku ning nii on kõigil kergem hingata.

Oleme edaspidi avatumad, julgemad, tolerantsemad ja hoolivamad ning see ongi meie esimene samm ja panus ühise sisekliima paremaks muutmiseks. Võtta vastutus, et mina võin olla asjade algataja ja liigutaja, on julgustükk, kuid ainuõige lahendus selle asemel, et oodata kellegi teise esimest sammu.

Kui Sul tekkis huvi tegeleda oma organisatsiooni sisekliimaga, siis võta julgelt ühendust ning leiame koos sobiva lahenduse!