Töötajate rahulolu uuring on paljudes organisatsioonides juba rutiin. Küsimustikud on korralikud, raportid ning graafikud detailirohked. Ometi juhtub liiga tihti, et pärast tulemuste esitlemist pannakse tulemused sahtlisse ja midagi sisuliselt ei muutu.
Põhjus paraku ei ole ainult ajapuuduses. Väga sageli jääb puudu andmekirjaoskusest – oskusest numbreid mõtestada, panna need konteksti ja tõlkida juhtimisotsusteks.
Jagan oma kogemust ühe suure organisatsiooni rahulolu uuringuga, kus andmete tõeline väärtus tuli välja alles siis, kui läksime üksuste tasemele ning rääkisime tulemused juhtide ning töötajatega lahti.
Mis on andmekirjaoskus rahulolu uuringu vaates?
Andmekirjaoskus ei ole tehniline Exceli-trikkide kogum, vaid oskus mõista, mida üks või teine näitaja inimeste tegeliku kogemuse kohta räägib. See tähendab oskust siduda rahulolu uuringu tulemusi päris elu sündmustega – muudatuste, juhi vahetuse, töökoormuse kõikumise, konfliktide ja edulugudega – ning oskust esitada küsimusi „Mida see meie jaoks tähendab?“ ja „Mida me peaksime muutma?“.
Andmekirjaoskust vajavad nii juhid, personalitiim kui ka töötajad ise, et aru saada, mis organisatsioonis toimub. Ilma selleta jääb uuring lihtsalt eraldiseisvaks projektiks, mitte tööriistaks, mis aitab päriselt otsuseid ja tööelu kvaliteeti parandada.
Case study: andmekirjaoskus rahulolu uuringus – miks raportist üksi ei piisa?
Hiljutises projektis tegime ühe suure organisatsiooni töötajate seas rahulolu uuringu. Esimene faas oli klassikaline – uuring, raport ja esitlus juhtkonnale. Üldine keskmine tuli tulemuste vaates hea ning siin-seal ilmnesid juba teadaolevad kitsaskohad. Üldised soovitused ja arengukohad väljatoodud ning tavapäraselt oleks protsess sealkohal ka lõppenud, kuid koostöös tellijaga otsustasime minna sammuke kaugemale ning tegime suuremate üksuste kaupa eraldi esitlused juhtidele ja töötajatele.
Ja alles siis hakkasid tegelikud tulemused elama.
Mida me siis nägime?
Kui hakkasime tulemusi osakondade kaupa lahti võtma, tuli „hea keskmise“ taha peidetud pilt kiiresti nähtavale. Üldine rahulolu oli küll hea, kuid üksustes oli olukord väga erinev: ühes oli usaldus juhi vastu oluliselt madalam, teises kogesid inimesed selget ülekoormust, kolmandas nähti oma arenguvõimalusi märksa kitsamana kui ülejäänud organisatsioonis.
Sama kehtis ka numbrite enda kohta. Organisatsiooni keskmine tulemus võis olla näiteks tubli 4,1 viiepalliskaalal, kuid selle taga oli osakondi, kes olid tasemel 4,7 ja meeskondi, kelle tulemused jäid 3,5 juurde. See ei ole „ tavapärane normaalne keskmine“, vaid märk väga erineva tervisega meeskondadest.
Juhtidega tulemusi arutades lisandus pildile ka kontekst: selgelt tuli välja, kus oli hiljuti toimunud juhi vahetus, kus on olnud keeruline struktuurimuutus või kus on pikalt täitmata olnud kriitiline ametikoht. Lisaks palju muid nüansse, mida ei oskaks esialgu tulemustega seostadagi.
Tulemusena võis üks ja sama number tähendada eri üksustes hoopis erinevat olukorda – ning just seetõttu oli oluline vaadata uuringut detailsemalt, kui ainult kogu organisatsiooni keskmise näitaja tasandil.
Millist väärtust said juhid?
- Võimalus peeglisse vaadata
Üldine esitlus juhtkonnale vastas küsimusele: „Kuidas meil organisatsioonina läheb?“
Osakonnasisene arutelu vastas küsimusele: „Kuidas minu juhtimine ja meie töökorraldus minu meeskonnale mõjuvad?“
See muutis uuringu abstraktsest infost konkreetseks peegliks juhile.
- Fookus süüdlase otsimiselt lahendustele
Arutelude põhimõte oli lihtne: fookuses oli mitte „kes on süüdi?“, vaid „miks tulemus selline on ja mida me saame muuta?“.
See hoidis juhid kaitsepositsioonist eemal ja suunas energia lahenduste leidmisele.
- Üldistest lubadustest konkreetsete sammudeni
Üldine punkt „parandame kommunikatsiooni“ ei vii kuhugi. Juhtide ja meeskonnaliikmetega koos jõudsime arutelude käigus otsusteni, mis kõlasid näiteks nii:
- „Alustame igakuist meeskonnakoosolekut, kus juht selgitab lahti olulisemad otsused ja jagab taustainfot.“
- „Kolme kuu jooksul teen kõigi tiimiliikmetega 1 : 1 vestluse töökoormuse ja rolliootuste teemal.“
- „Katsetame kuue kuu jooksul uut töögraafikut, et hajutada koormuse tippe.“
Need on konkreetsed juhtimisotsused, mitte üldsõnaline tegevuskava.
- Omanikutunde kasv
Üksustepõhiste aruteludega oli selgelt näha vahe – meile näidati tulemusi. versus me töötasime oma üksuse tulemused ise läbi ja leppisime edasised sammud kokku.
Teisel juhul mõistab juht, et uuring ei ole HR-projekt, vaid tema enda juhtimistööriist – ning tegutsemise tõenäosus kasvab kordades. Kui kaasatud olid ka töötajad, siis ka seal oli märgata, et sellel arutelul on hoopis teine väärtus nii juhile kui töötajale endale.
Mida sellest kogemusest kaasa võtta?
Mõned järeldused, mida saab rakendada pea igas organisatsioonis:
- Uuringu tegelik väärtus tekib alles siis, kui juhid tulemused läbi töötavad ja vaatavad päriselt numbrite taha.
- Organisatsiooni keskmine on alati poolik pilt. Vähemalt suuremates organisatsioonides on üksuse- ja tiimipõhine vaade hädavajalik.
- Juht ei pea olema andmeanalüütik, kuid ta vajab partnerit, kes aitab numbrid tõlkida juhtimisreaalsusse. Seda rolli kannab sageli majasisene HR või väline partner.
- Numbrid vajavad kõrvale konteksti. Ilma teadmiseta, mis tiimis tegelikult toimub, võib sama tulemus juhtida valedele järeldustele.
- Hea arutelu on olulisem kui perfektne raport. Parem vähem graafikuid ja rohkem päris dialoogi.
Kontrollnimekiri – mida teha pärast rahulolu uuringut?
Pärast rahulolu uuringu tulemuste saabumist tasub endalt küsida:
- Kas vaatasime tulemusi osakondade ja tiimide kaupa, mitte ainult organisatsiooni keskmisena?
- Kas iga juht sai oma üksuse tulemused päriselt läbi arutada, mitte ainult raporti e-kirjaga?
- Kas panime numbrite kõrvale avatud kommentaarid ja taustainfo?
- Kas leppisime kokku konkreetsed sammud (kes, mida, mis ajaks), mitte lihtsalt üldised lubadused?
- Kas HR või partner hoiab järge ja toetab juhte kokkulepitud muutuste elluviimisel?
Andmekirjaoskus kui tänapäeva juhi baasoskus
Rahulolu uuring ei ole eesmärk, vaid vahend. Et sellest päriselt kasu oleks, peab juht oskama andmeid lugeda, neid ausalt arutada ja teha otsuseid, mis midagi muudavad.
Meie PersonaliDisainis oleme tihti see vahelüli, kus me toetame juhte just andmete kirjaoskuse kasvatamisel – oleme tõlk numbrite ja igapäevase juhtimisreaalsuse vahel. Uuring ise on ainult üks osa kogu protsessist. Tõeline töö algab siis, kui aidata juhil avada uuringu tulemused ja küsida:
„Mida need numbrid räägivad sinu inimeste kohta – ja mis on esimene samm, mida plaanid ette võtta?“
Kui plaanid töötajate rahulolu uuringut või sul on juba tulemused käes, aga numbrid ei taha rääkima hakata, kirjuta meile. Aitame sul andmed lahti mõtestada ja koos juhtidega konkreetsete sammudeni jõuda.“
