Muutus on otsustatud. Plaan on olemas. Ja ometi, kolme kuu pärast on organisatsioon tagasi seal, kus oli. Miks?
Sageli mitte sellepärast, et inimesed oleksid muutusele vastu. Vaid sellepärast, et muutust ei juhitud süsteemselt, vaid intuitiivselt, kiirustatult, lootuses et küll sujub. Aga juhtus (jälle), et organisatsiooni harjumuste jõud võitis.
Eelmises artiklis vaatasime, miks otsus ei võrdu muutus ja millised mõttevead muutuse ebaõnnestumisele kaasa aitavad. Selles postituses astume sammu edasi – millised mudelid aitavad muutust teadlikult juhtida ja mida arvestada valides endale sobivat lähenemist.
Miks ja milline muutuste juhtimise mudel aluseks võtta?
Mudel ei ole bürokraatia. See on mõtlemise tööriist, mis aitab tagada, et olulised sammud ei jääks vahele või üldse ära. Mitte kiiruse päras, mitte mugavusest aga enamasti lihtsalt kogemata.
Oma klientide puhul näeme kõige sagedamini kolme tüüpi muutusi.
- Struktuurimuutusi – näiteks ametikohtade reorganiseerimine, rollide ümberkujundamine, aga uute võtmetöötajate sisseelamine meeskonda
- Kultuurimuutusi – näiteks uued koostöö kokkulepped, väärtuste uuendamine või uue juhiga kaasa tulev juhtimiskultuur
- Protsessi- või süsteemimuutusi – näiteks uue tarkvara kasutuselevõtt, uued töökorrad, teenindus- või sisseelamisprotsessi muutused jne
Igaüks neist vajab muutuse juhtimist, aga rõhuasetused on erinevad.
Järgnevalt toon kolm muutuste juhtimise mudelit, mis lähtuvad erinevatest vaatenurkadest.
Lewini kolm etappi – lihtsus, mis töötab
Kurt Lewini mudel on vana, aga endiselt uks selgemaid viise mõelda muutuse loogikast. Ta eristab muutuste protsessis kolme faasi:
Lahtisulatamine tähendab seda, et enne kui midagi uut juurutada saab, tuleb vana muster lahti sulatada. See tähendab selgitada, miks praegune olukord enam ei tööta, vähendada ebakindlust ja luua inimestes valmisolekut. Ilma selle faasita kohtad vastupanu, mis tegelikult on lihtsalt reaktsioon teadmatusele.
Muutmine tähendab, et teed kokkulepitud sammud, katsetad ja kohandad. Inimesed teavad, mida neilt oodatakse ja neil on selleks vajalik info ning tugi.
Kinnistamine tähendab, et muudad uue tööviisi normaalsuseks. Rutiinid, kokkulepped ja mõõdikud lähevad uue loogikaga kooskõlla. Ilma selle etapita organisatsioon vajub tagasi, mitte pahatahtlikkusest, vaid lihtsalt harjumusest.
Millal see sobib? Lewini mudel on hea lähtepunkt, kui muutus on suhteliselt selgepiiriline ja Sa soovid kiiret selget loogikat, mille järgi oma samme planeerida. Selle järgi on hea analüüsida ka seda, millises staadiumis muutusega ollakse ning see sobib hästi ka siis, kui on vaja näiteks selgitada muutuse protsessi teistele juhtidele.
Kotteri 8 sammu – mõeldud suuremate muutuste jaoks
John Kotteri raamistik on Lewiniga samas loogikas, aga detailsem ja seetõttu eriti kasulik keerukamates, pikemaajalistes või suuremates organisatsioonides, kus muutus hõlmab mitut tasandit ja palju inimesi.
Lihtsustatult: loo kiireloomulisus, pane kokku juhtiv koalitsioon, sõnasta selge visioon, kommunikeeri visiooni järjepidevalt, eemalda takistused, tekita lühiajalisi võite, hoia hoogu ja laienda muutust ning ankurda uus lähenemine kultuuri.
Kotteri väärtus ei ole ainult sammudes endis, vaid meeldetuletuses: muutus vajab nii selget suunda, nähtavaid eestvedajaid, järjepidevat kommunikatsiooni kui ka vahevõitude tähistamist. Neljanda sammu, visiooni järjepideva kommunikeerimise, unustab enamik juhte ara. Öeldakse korra ja eeldatakse, et kuuldi.
Millal see sobib? Kultuurimuutused ja suuremad reorganiseerimised, kus muutus peab läbima mitu juhtimistasandit ja kus on suur risk, et otsus tehti uleval, aga alla ei jõudnud.
ADKAR – vaata muutust läbi inimese silmade
ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) on ehitatud teisele loogikale: mitte protsessile, vaid inimesele. See küsib, mida vajab üks konkreetne inimene, et muutusega kaasa tulla.
-
- Teadlikkus (Awareness) Kas inimene mõistab, miks muutus on vajalik?
- Tahe (Desire) Kas tal on soov sellega kaasa tulla?
- Teadmine (Knowledge) Kas ta teab, kuidas uutmoodi teha?
- Võimekus (Ability) Kas tal on selleks aeg, oskus, harjutamisvõimalus ja tugi?
- Kinnistamine (Reinforcement) Kas on olemas tagasiside, tunnustus ja rutiinid, mis hoiavad uut käitumist püsimas?
ADKAR on hea tööriist, sest see aitab Sul diagnoosida, kus täpselt muutus kinni jääb. Kui inimene teab küll, mida tuleb teha, aga ei taha, on probleem tahte tasandil, mitte testmistes. Järelikult on ka lahendus seal.
Millal see sobib? Protsessi- ja süsteemimuutused, kus inimestel on vaja konkreetseid uusi oskusi ja harjumusi omandada. Ka siis, kui märkad, et muutus on formaalselt käivitatud, aga inimeste käitumine ei muutu: ADKAR aitab Sul aru saada, kus pudelikael tekib.
Millist mudelit valida?
Täiuslikku valikut ei ole. Kõik kolm mudelit kirjeldavad sama protsessi erinevatest nurkadest.
Lewini mudel ütleb: „Käi teadlikult läbi muutuse kolm faasi“
Kotter ütleb; „Ole järjekindel ja kaasav“
ADKAR ütleb: „Ära unusta, et muutus toimub inimestes mitte paberil“
Praktikas toimib see sageli nii, et Lewini kolmik annab selgroo, Kotteri sammud toovad struktuuri suuremasse muutusesse ja ADKAR aitab mõelda, mida vajab üksikisik. Oluline on läheneda muutusele süsteemselt ehk valida üks või isegi mitu mudelit ja kasuta seda teadlikult.
Kust alustada?
Kui Sul on ees muutus, siis kõige lihtsam esimene samm on küsida endalt kolm küsimust:
- Kas inimesed mõistavad, miks see muutus on vajalik? (lahtisulatamine, teadlikkus)
- Kas on olemas inimesed, kes seda muutust nähtavalt juhivad? (koalitsioon, eestvedajad)
- Kas muutus on juurutatud igapäevastesse rutiinidesse, mõõdikutesse ja juhtimispraktikatesse? (kinnistamine)
Kui vastus mõnele neist on „ei“ või „pole päris kindel“, siis seal on hea koht alustada.
Kui tahad muutuse planeerimisele kaasmõtlejat, siis võta ühendust. Aitame muutuse läbi mõelda enne, kui organisatsiooni harjumused jõuavad ette.
Seotud teenused
