Meeskonnas tekib konflikt, kui kahe või enama meeskonnaliikme vahel on lahkarvamus. See võib väljenduda vaidlustes, problemaatilistes suhetes, negatiivses käitumises, vastutöötamises või lausa agressiivses tegutsemises. Üldjuhul saab sellega normaalne töövoog häiritud ning meeskonnas on pinged.
Vastasseise on erineva raskusastmega. Ühes skaala otsas on olukorrad, kus inimesed tajuvad õhus vaid kerget pinget ning teises äärmuses on väga tugevad erimeelsused, mis hakkavad tõsiselt mitte ainult konflikti esmaseid osapooli, vaid ka neid ümbritsevate inimeste töörütmi segama. Sageli mõjutavad tugevad konfliktid töö kvaliteeti ehk see paistab ka klientidele silma.
Alati on oht, et alguses väike pinge eskaleerub ning see kasvab nagu lumepall. Kergem on lahendada väikest murekohta, kui et lasta sellel paisuda, sest hiljem on palju keerulisem tekkinud sasipundart harutada. Üldiselt tajuvad tundlikumad inimesed konflikte varem ja tugevamalt, mistõttu tasub nende poolt tehtud märkuseid tähele panna ning vajadusel õigel hetkel sekkuda.
Konfliktist tekkivad emotsioonid pimestavad ratsionaalsust
Enamasti kaasneb konfliktidega kõrgendatud emotsionaalsus. Probleem seisneb selles, et kui olukord on ikka väga tuline ja emotsioon tugev, siis aktiveerub meie nö. roomaja aju ning sellega koos meie domineerivad konfliktilahendamise mehhanismid: võitle – põgene – tardu.
Tasub meelde jätta, et kui inimesel on stressitase üleval, siis ei saa ratsionaalselt asju arutada, sest tema mõtleva ajuosa (prefrontaalne korteks) funktsioneerimine on sel hetkel häiritud. Olukorra analüüsimiseks, ratsionaalsete lahenduste leidmiseks ning koostööks on vaja emotsioon alla viia.
Esmase emotsiooni maandamiseks sobivad hästi olukorra suhtes neutraalse inimese poolt läbiviidud nö. ventileerimisvestlused, kus erinevad osapooled saavad ennast ja oma emotsiooni välja elada ning mille järgselt inimesed tunnevad, et neid on kuulatud ning nägemust mõistetud (NB! mis ei tähenda sama, et temaga on nõustutud).
Öeldakse, et objektiivset reaalsust ei ole olemas, vaid on palju subjektiivseid reaalsuseid. Eri osapooli kuulates tekib võimalikult mitmekülgne pilt olukorrast ning sellest lähtuvalt saab välja selgitada, mis on peamine või tegelik konflikti allikas. Lahendamise keerukus seisneb selles, et vahel on lõngakera juba nii sassis, et tegeleda on vaja kombinatsiooniga mitmest konfliktitüübist.
Head konflikti ei tasu raisku lasta
Mulle meeldib ütlus, et head konflikti ei tohi raisku lasta minna. Konflikt on ülimalt väärtuslik õppimise ja arenemise koht. Ja seda nii individuaalsel, meeskonna kui organisatsiooni tasandil, eeldusel et seda osatakse kohaselt lahendada ja ära kasutada.
Mõned mõtted enamlevinud konfliktide kohta ning mida on nende lahendamisest võita, et tulla välja paremas seisus kui enne pinget tekitavat olukorda.
Struktuurist tulenevad konfliktid
Igas organisatsioonis on mingi ametlik struktuur, kuid üldjuhul on väga palju halle alasid, kus inimesed otseselt ei tea, mida keegi teeb, mis on kellegi roll ja ülesanded või kes teeb otsuseid ja kuidas. Samuti tekivad struktuuriga seotud pinged sellest, et organisatsioonid tegutsevad muutlikes ja etteplaneerimatutes oludes, kus rollid mängitaksegi tihti ringi.
Vahel on konfliktide allikaks ka läbiarutamata ootused nii vertikaalselt ehk juhtide ja meeskonnaliikmete vahel, aga ka horisontaalselt ehk meeskonnaliikmetel omavahel.
Siia alla kuuluvad ka ametliku või mitteametliku mõjuvõimuga seotud pinged. Näitena võib tuua olukorrad, kus kellelgi on meeskonnas näiteks rohkem või varem infot, kui teistel või kui on loodud inimeste vahele võistlusmoment otseselt edutamise või tulemuste saavutamise osas.
Struktuurist tulenevate konfliktide kasu on see, et nende lahendamise käigus on võimalik läbi mõelda ja suurendada rolliselgust – ehk rääkida ja kokku leppida, kes mida teeb ja mille eest vastutab, kust jooksevad otsustusõiguste piirid ja kuidas tagada õiglus erinevate osapoolte jaoks.
Protsessidest tulenevad konfliktid
Struktuurist tulenevate konfliktidega käivad sageli käsikäes ka protsessi konfliktid. Siia alla kuuluvad lahkarvamused, kus inimestel on erinev nägemus, kuidas mingeid asju peaks tegema.
Ja tihti tundub, et kellegi teise viis asju teha, on justkui meelega või kiusuga tehtud nii, et teisel inimesel või osakonnal ei oleks mugav. Enamasti see siiski nii ei ole, vaid probleem seisneb selles, et me oleme harjunud vaatama asju enda mätta otsast.
Üldjuhul on inimestel silme ees oma tööd puudutavad eesmärgid, kuid suur pilt ning seosed teiste meeskondade või ka oma meeskonnaliikmete eesmärkide ja põhiprotsessidega ei ole läbimõtestatud. Natuke nagu koolisüsteemis, kus iga õpetaja leiab, et just tema aine on kõikse olulisem.
Võti on siin mõistmises, kuidas teised erinevaid protsesse organisatsioonis näevad, kuidas üks või teine lüli kogu tervikut mõjutab. Väga oluline on siinkohal inimeste oskus kuulata teisi osapooli ning vaadata asju hetkeks teise inimese või osakonna vaatepunktist. Nii saab selgemaks, miks on vaja mingit infot varem või miks peab olema üks või teine tegevus tehtud kindlal viisil. Väga väärtuslikuks tasub pidada uue töötaja pilku, kes oskab küsida ja tähelepanu juhtida asjadele, mida „vanad olijad“ enam tähele ei pane.
Protsessidega seotud konfliktide lahendamise suurim väärtus seisneb meeskonnasisestes kokkulepetes kuidas asju tehakse. Tähtis on läbi rääkida erinevad vajadused ning ootused. Eelkõige on abiks rohkete heade küsimuste küsimine ja kuulamine ning alles siis lahenduste otsimine.
Isegi ilma otsese konfliktita tasub aeg-ajalt põhiprotsessid eri funktsioonide vahel üle vaadata ja mõelda läbi, kuidas saaks (veel) paremini.
Loe ka lähemalt liivakasti reeglite töötoa kohta.
Isiksustest tulenevad konfliktid
Erinevused meeskonnas rikastavad, kuid teisalt tekitavad ka pingeid. 2008. aasta rahvusvahelise uuringu kohaselt on isiksuslikud erinevused kõige enam konflikte tekitav põhjus (49%) organisatsioonis.
On paratamatu, et me ei saa kõigi inimestega läbi. Mõned inimesed ei ole lihtsalt meiega nö. samast veregrupist. Või vahel on lihtsalt mõne meeskonnaliikme omavaheline start olnud vale jalaga. Üliharva on tegemist pahatahtlikkusega ning eelkõige on probleem erinevuste põrkumises.
Sageli väljenduvad erinevused inimeste tööstiilides – üks on detailidele orienteeritud teine üldisele; üks vajab aega mõtlemiseks, teine tulistab puusalt; mõni on oma ajakasutuses planeeriv, teine teeb oma parima tulemuse viimasel minutil; ühe jaoks on olulisemad suhted, teise jaoks eesmärk jne. Paraku oma loomust muuta ei ole üldse lihtne (ja selles peituvad ka inimese tugevused).
Esimene asi on konflikti korral teadvustada, milles erinevused seisnevad. Teisalt ausalt tunnistada, mis häirib. Kolmandaks olla avatud ja püüda teiste erinevusi mõista ja aktsepteerida ning leida ühisosa.
Küsimus on eelkõige selles, kuidas nendele erinevustele läheneda. Isiksuste tasandil peituv konfliktiallikas on suurepärane võimalus ühest küljest ennast ning teisalt teisi paremini tundma õppida. See on hea võimalus teha kokkulepped käitumise osas, selleks et kõik saaksid ennast maksimaalselt mugavalt tunda ja oma tugevusi parimal viisil rakendada.
Isiksuste erinevusega ei pea tegelema alles siis, kui suhted juba kriitilised on, vaid sellele tasub pöörata tähelepanu juba meeskonna moodustumise faasis.
Loe lähemalt ka meie isiksusetüüpide töötoa kohta.
Hästi funktsioneerivas meeskonnas peaks saama rääkida kõigest, nii positiivsest kui negatiivsest. Ei ole mõtet, nagu halvas tujus lapsel, püüda tähelepanu kõrvale juhtida. Kõige hullem on pea liiva alla panemine ja mitte tegutsemine.
Hea konfliktilahendamise tulemusena tekib selgus. Konfliktide konstruktiivne lahendamine on oskus, millel on oma tehnikad ning mis harjutades muutub meeskonnas normaalseks ja tavapäraseks praktikaks.
