Mõistet “mikrojuhtimine” kuuleme nii sageli aruteludes väljendina, millele on aastatega tekkinud väga negatiivne kuvand ja seda olenemata sellest, et juhil võivad ju olla head kavatsused ning tema nägemuses on see vägagi efektiivne juhtimiskunst. Kõigi teiste silmis on aga tegemist pigem kehva juhtimisstiiliga, mida iseloomustab juhi poolt tohutu ajakulu iga detaili kontrollimiseks ja meeskonnaliikmete pidev kontrollivajadus. Kuigi juhtimistiile on nii palju erinevaid, on meie ümber või kõigile teada vähemalt üks tüüp, kes toimetab just mikrojuhtise käigul ning see näitab kui levinud on see ka tänapäeval. Vaatame lähemalt kuidas tunda ära üks ehtne mikrojuht, millest see tuleneb ja milliseid tagajärgi see endaga kaasa toob.
Märgid, mis viitavad mikrojuhtimisele:
-
Protsessi, mitte tulemuse kontrollimine
Juht tunneb muret protsessi, mitte tulemuste pärast. Mikrojuht keskendub vähem tulemustele ja rohkem sellele, et teeksite asju tema moodi. Ta kontrollib iga ülesande protsessi, jätmata ruumi loovusele. -
Tagasiside ignoreerimine
Mikrojuht ei võta tagasisidet väga hästi vastu ja kipub seda üldse pidevalt ignoreerima. Mikrojuht näeb inimesi rohkem kui tööriistu, mille abil ülesannet soovitud viisil täita ja ei märka meeskonnaliikmete poolt pakutavaid lahendusi ja nende potentsiaali. -
Detailidesse kinni jäämine
Kuigi detailide märkamine on omamoodi hea omadus, on see mikrojuhi puhul ängistav, sest ta ei suuda keskenduda suurele pildile ega jätta oma meeskonnaliikmed detailidega tegelema. -
Otsustesse sekkumine
Mikrojuht vihkab otsuseid, mis tehakse ilma temata või ilma temaga konsulteerimata. Tema kontrollivajadus ei lase tal ka delegeerida otsuste tegemist teistele pädevatele meeskonnaliikmetele.
Kui tahad juhina olla kindel, et mitte mingil juhul ei ole sinu juhtimisstiiliks mikrojuhtimine, siis siin on mõned “kontrollküsimused”, millele ausalt vastates saad selles veenduda või tuleb Sul enda juhtimisstiil kiiremas korras luubi alla võtta.
Mis viib mikrojuhtimiseni?
Hirm tundmatu või ebaõnnestumise ees: Paljud uued juhid pannakse oma rollidesse ilma eelneva koolituse või juhendamiseta ja see tekitab hirmu teha vigu ning seeläbi kahjustada oma mainet. Mikrojuht usub, et kontrollides kõiki aspekte ja jälgidest igat detaili, saab ta vigade tõenäosust minimeerida ja säilitada oma turvatunnet.
Ebakindlus: Ebakindlus võib kimbutada isegi kõige pädevamaid inimesi. Kui juht pole kindel oma võimetes või selles, kas tema meeskond teda austab, proovib ta seda kompenseerida iga ülesande üle kontrollimisega. See on sageli kaitsemehhanism kontrolli säilitamiseks ja teadlikuna paistmiseks. Juht, kes tunneb end oma rollis ebakindlalt, peab ka oma meeskonnaliikmete edu pigem ohuks kui saavutuseks.
Perfektsionism: Juht, kelle soov on, et kõik oleks täiuslik ja tal on tugev hirm kriitika ees, võib tunda sundi jälgida projekti iga detaili ja ta usub, et tema kõrgeid standardeid saab täita ainult hoolika järelevalvega ning igasugust kõrvalekaldumist nendest standarditest peab ta isiklikuks ebaõnnestumiseks.
Usalduse puudumine: Olenemata sellest, et usaldus on terve töösuhte ja eduka meeskonnatöö alus, võib mõnel juhil olla raske usaldada oma meeskonnaliikmete oskusi ja otsustusvõimet. Ta kardab, et ilma pideva jälgimiseta võivad asjad viltu minna ja see viib kehva tulemuseni.
Tagajärjed…
Autonoomia puudumine – kui juht kontrollib kõike, puudub meeskonnaliikmetel võimalus oma tööd ise juhtida ja otsuseid langetada. Pidev kontroll ja üksikasjalikud juhised jätavad meeskonnaliikmetele vähe ruumi iseseisvate otsuste tegemiseks.
Usalduse kaotamine – kui meeskonnaliikmed tunnevad, et iga nende liigutust kontrollitakse, võivad nad hakata kartma riskide võtmise. See takistab avatud suhtlemist ning loob pingelise töökeskkonna.
Arengu pidurdamine – kui juht loob hirmukeskkonna, takistab see suurema vastutuse võtmist ja meeskonnaliikmed kardavad teha vigu. Kõigi ülesannete hoolikas jälgimine jätab meeskonnaliikmed ilma õppimis-, kasvu- ja karjäärivõimalustest.
Innovatsiooni piiramine – kui juht ei anna meeskonnaliikmetele võimalust oma ideid välja pakkuda ja algatada või ei arvesta nende potentsiaaliga, piirab see organisatsiooni võimekust uuenduslike lahenduste väljatöötamiseks ja elluviimiseks.
Rahulolu vähenemine – pidev surve täita rangeid standardeid ja hirm teha vigu võib tekitada stressi ja viia ka läbipõlemiseni. Otsustusvabaduse puudumine võib põhjustada jõuetust. Aja jooksul vähendavad need negatiivsed psühholoogilised tegurid kogu meeskonna rahulolu.
Meeskonnatöö kahjustamine – mikrojuhtimine häirib ühiselt eesmärgi suunas liikumist ning viib juhist sõltuva keskkonnani. See takistab koostööd meeskonnaliikmete vahel, kuna nad sõltuvad liigselt juhi heakskiidust ja juhistest ning ei ole valmis probleeme ise lahendama või erinevaid vaatenurki kaaluma.
Mikrojuhtimise paradoks: paljud juhid kasutavad seda juhtimistiili arvates, et nad tagavad sellega parema kontrolli ja tulemuse, kuid paraku võib see muutuda pigem piduriks, takistades meeskonnaliikmete panustamist ja arenemist. Et liikuda ühiselt eesmärkide suunas, on vaja luua avatud suhtlemisega töökeskkond ning anda kõigile meeskonnaliikmetele võimalus kaasa rääkida.
