Eelmisel nädalal kirjutasin OKR-idest, mis on muutnud viimastel aastatel oluliselt seda, kuidas paljudes ettevõtetes eesmärkide saavutamist juhitakse. Paremad tulemused, ühised eesmärgid, suurem koostöö, pühendunumad töötajad, rohkem paindlikkust ja läbipaistvust – need võiksid olla mõned argumendid, mis panevad OKR-ide rakendamise kasuks otsustama.
Mida on vaja selleks, et OKR-e oma ettevõttes või meeskonnas rakendada?
Esiteks ja kõige olulisem – otsust ja tahet. Ideaalne on see, kui keegi juhtkonnast tõeliselt usub OKR-idesse ja on valmis ka seda usku kuulutama. Iga uue lahenduse juurutamine on väljakutse ning kuna inimesed on mugavad, siis vanadesse harjumustesse tagasilangemine võib olla vägagi kerge. Eriti algusfaasis, seni kuni tekivad uued harjumused, on oluline, et oleks keegi kes hoiab silma peal ja vastutab süsteemi juurutamise eest, et kokkulepitud tegevused tehtud saaksid.
Teiseks – valida esimeses etapis OKR-ide kasutamise ulatus. Variant üks – liikuda samm sammult. Näiteks juurutades OKR-id kõigepealt pilootprojektina juhtkonna või osakonnajuhtide tasandil või proovida seda kõigepealt rakendada mõnes konkreetses osakonnas ning hiljem laiendada seda kogu organisatsioonile. Või siis julgematel on võimalik minna kohe all-in ja rakendada süsteemi kohe kogu ettevõttes.
Kolmandaks – luua ajaline tegevusplaan. OKR-idele üleminek võib sõltuvalt olemasolevast organisatsioonikultuurist olla kas suurem või väiksem muudatus. Igal juhul tuleb mõelda vähemalt aastasest ajaperioodist ning soovituslikult luua juba suhteliselt detailne plaan. Siin mõned mõtted, millega tegevusplaani loomisel arvestada:
- Kommunikeerimine, miks seda vaja on
- Põhjalik selgitus, mis need OKR-id on
- Võimalusel rakendatava tiimi koolitus
- Kanali valik, milles erinevate tasandite OKRid saavad olema kõigile nähtavad
- Juhtkonnaga/meeskonnaga strateegiliste (aasta)eesmärkide seadmine
- Kvartali eesmärkide (O) ja võtmetulemuste (KR-d) seadmine
- Meeskondade või osakondade eesmärkide (O) ja võtmetulemuste (KR-d) seadmine ja selle toetamine (NB! eriti oluline, et juhid ja meeskonnad ei jääks üksi pusima, vaid et neil oleks tugisüsteem, millele nad saavad toetuda)
- Juhtide arendamine ja coaching, et nad oskaksid oma meeskonnaliikmete individuaalsete eesmärkide seadmist ja tulemuste saavutamist juhtida, vestlusi pidada, tagasisidet anda jne
- Iganädalaste regulaarsete meeskondlike vestluste sisseseadmine
- Regulaarsete (igakuiste või kvartaalsete) individuaalsete 1-1 vestluste sisseseadmine
- Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtted perioodi eesmärkidest
- Õppimis- ja parenduskohtade leidmine
- Uue kvartali eesmärkide ja võtmetulemuste seadmine
- Rinse and repeat 😉 ehk protsessi kordamine uuesti ja uuesti, kuni see saab loomulikuks osaks organisatsiooni või meeskonna igapäevas.
Vead, mida OKR-ide puhul vältida
Nagu vanasõna ütleb, siis tark õpib teiste vigadest, rumal ei õpi enda omadestki 😉
Siin mõned „karid“, mille otsa sõitmist tasub vältida:
- Võtmetulemused (KR-d) ei ole mõõdetavad ja/või ajaliselt määratletud.
- Juht seab oma töötajatele eesmärgid, mitte ei tee seda nendega koos või neid toetades (nii ei kandu vastutus mitte töötajale, vaid see jääb otsustajale ehk siis antud juhul juhile).
- Liiga palju O-sid ja KR-e. Sellisel juhul ei saavutata efekti, mis selle tööriistaga loodetakse saada – eesmärke on lihtsalt liiga palju selleks, et suuta eristada olulist ebaolulisest.
- Liiga väikese ambitsiooniga võtmetulemused. Lihtsama vastupanu teed minnes loetletakse võtmetulemustena oma igapäevaseid tööülesandeid ja tagajärjeks on lihtsalt tavapärane to do nimekiri.
- Kõigi OKR-id ei ole nähtavad. Nii jääb justkui ikka töötajatele mulje, et midagi on veel, millest neile ei räägita. Samas kui ka CEO eesmärgid ja võtmetulemused on organisatsioonis avalikud, siis annab see süsteemile vajaliku läbipaistvuse ja tunde, et rakendatav mudel reaalselt toimib.
- OKR-id seotakse tasustamisega. Juhul kui töötaja tasu või boonused pannakse sõltuma personaalsete võtmetulemuste saavutamisest, siis väheneb tema soov seada endale pingutamapanevaid eesmärke ning selle asemel mängitakse turvalisusele.
- Liiga vähene tähelepanu juurutamisel kommunikatsioonile ja toetusele. Kui ei ole inimest, kes märkab takistusi OKR-ide juurdumisel organisatsiooni DNA-sse, siis võib juhtuda, et kasulik tööriist on vaid “taas kord üks projekt”, mis jääb riiulisse tolmu koguma.
Kui tunned, et OKR-id võiksid olla Sinu meeskonnas või organisatsioonis hea vahend paremateks tulemuste juhtimiseks, kuid tunned end veel alguses veidi ebakindlalt, siis anna meile teada ja saame nõu ja jõuga abiks olla.
