Juhid mõtlevad sageli, et “kui midagi halvasti ei ole, siis ongi ju hästi” või „eks ma ikka ütlen, kui töö on hästi tehtud.“ Samal ajal tuleb meie töötajate rahulolu uuringutes korduvalt esile, et inimesed ootavad rohkem tagasisidet ja tunnustust.
Kuidas saab olla, et tunnustust justkui antakse, kuid töötajad seda piisavalt ei tunne? Probleem ei pruugi olla ainult selles, kui sageli tunnustatakse. Sama oluline on, mida organisatsioonis märgatakse, kelle panus jääb nähtavaks ja kas tunnustamine on ainult juhi ülesanne või kogu meeskonna loomulik harjumus.
Tunnustamine ei ole üksnes kiitus hästi tehtud töö eest. Selle kaudu saab inimene aru, kas tema panust nähakse ja millist käitumist organisatsioonis tegelikult väärtustatakse.
Tunnustamine ei ole lihtsalt positiivne tagasiside
Tänamist, tunnustamist, positiivset tagasisidet ja premeerimist kasutatakse sageli samas tähenduses. Need on küll omavahel seotud, kuid ei ole päris üks ja sama.
Tänamine väljendab, et inimese tegevusest oli kellelegi kasu. Tunnustamine näitab, et tema panust on märgatud ja väärtustatud. Positiivne tagasiside annab lisaks infot selle kohta, milline konkreetne tegevus või tulemus vastas ootustele ja miks see oluline oli. Premeerimine seob panuse materiaalse või formaalse hüvega.
Need tegevused võivad kattuda, kuid ei asenda üksteist. Rahaline preemia ei taga, et inimene tunneb end päriselt märgatuna. Samuti ei anna üldine „Tubli töö!“ talle tingimata infot selle kohta, mida ta hästi tegi või millist käitumist tasuks jätkata.
Oleme varem kirjutanud sellest, miks võiks tööl rohkem oma tänu väljendada. Tunnustamine on tänamisest siiski laiem. See aitab muuta nähtavaks inimese panuse, tema töö mõju ja selle, mida organisatsioonis oluliseks peetakse.
Miks inimesed ei tunne, et neid tunnustatakse?
Juht võib olla siiralt veendunud, et ta tunnustab oma töötajaid piisavalt. Ta tänab, kui mõni suurem töö saab valmis, kiidab koosolekul meeskonda või maksab heade tulemuste eest preemiat.
Töötaja võib samal ajal kogeda, et tema igapäevast panust ei märgata.
Sageli jäävad nähtamatuks tegevused, millega ei kaasne suurt tulemust või avalikku õnnestumist:
- probleemi ennetamine enne selle tekkimist;
- kolleegi toetamine keerulises olukorras;
- vajaliku info õigel ajal jagamine;
- kokkulepetest järjekindel kinnipidamine;
- kvaliteedi hoidmine ka suure töökoormuse ajal;
- keerulise, kuid vajaliku küsimuse esitamine;
- meeskonnas pingete maandamine ja koostöö hoidmine.
Need tegevused mõjutavad otseselt töö kvaliteeti, kiirust ja koostööd, kuid neid ei ole alati lihtne mõõta ega märgata. Nii võibki inimene teha iga päev organisatsiooni jaoks olulist tööd, kuid saada tähelepanu alles siis, kui midagi läheb valesti või kui valmib mõni suurem projekt.
Tunnustamise olemasolu ei määra seega ainult see, kas midagi öeldi. Oluline on ka see, kas inimene sai aru, mida tema panuses märgati ja väärtustati.
Ootused näitavad suunda, tunnustamine kinnitab õiget käitumist
Oleme PersonaliDisaini blogis mitmes artiklis käsitlenud selgete ootuste tähtsust. Töötaja ei saa teha teadlikke valikuid ega oma töösooritust õiglaselt hinnata, kui talle ei ole arusaadavalt öeldud, mida tema rollis edukaks tööks peetakse.
Samas ei piisa ootuste ühekordsest sõnastamisest. Inimene vajab töö käigus infot ka selle kohta, millal tema tegevus nendele ootustele vastas.
Ootused näitavad töötajale suunda. Tunnustamine kinnitab, et tema tegevus liigub õiges suunas.
Kui juht ootab näiteks iseseisvust, koostööd või probleemide varajast märkamist, peab ta oskama neid käitumisi ka tähele panna. Vastasel juhul jäävad ootused abstraktseteks sõnadeks, mille tähendust peab iga töötaja ise tõlgendama.
Kui organisatsioon ütleb, et väärtustab koostööd, kuid tunnustab ainult individuaalseid müügitulemusi, saab töötaja tegeliku sõnumi sellest, mida märgatakse ja esile tõstetakse, mitte väärtuste plakatilt.
Selgete ootuste sõnastamisest oleme varasemalt ka põhjalikumalt kirjutanud: „Selged ootused enne hinnanguid“ ja „Kuidas muuta ootused töötajale päriselt arusaadavaks?“.
Mida tunnustatakse, seda peetakse organisatsioonis oluliseks
Tunnustamine ei mõjuta ainult selle saajat. Iga avalikult või korduvalt esile tõstetud tegu saadab sõnumi ka teistele: just sellist käitumist siin hinnatakse.
Kui tähelepanu saavad ainult suured ja nähtavad tulemused, võivad koostöö, kvaliteet, usaldusväärsus ja ennetustöö jääda tagaplaanile. Kui esile tõstetakse peamiselt neid, kes viimasel hetkel keerulisi olukordi päästavad, võib organisatsioon hakata tahtmatult väärtustama kangelaslikku ületöötamist, mitte läbimõeldud töökorraldust.
Näiteks võib juht tunnustada töötajat selle eest, et ta lahendas nädalavahetusel kiiresti suure kliendiprobleemi. See võib olla igati põhjendatud. Kuid samal ajal tasub märgata ka inimest, kes hoidis teises projektis sarnase probleemi üldse tekkimast.
Esimese panus on nähtav ja dramaatiline. Teise oma võib jääda vaikseks, kuigi selle väärtus organisatsioonile ei ole väiksem.
Seetõttu tasub juhil endalt küsida mitte ainult „Kas ma tunnustan oma inimesi?“, vaid ka „Millist käitumist ma oma tunnustusega nähtavaks muudan?“.
Miks tunnustamine ei ole ainult juhi ülesanne?
Juhil on tagasisidekultuuri kujundamisel oluline roll, kuid ta ei näe kõike, mis meeskonna igapäevatöös toimub.
Gallupi ja Workhumani USA töötajate uuringus leidis vaid veerand vastanutest, et saab väärtuslikku tagasisidet. Samas saadi regulaarset tunnustust kolleegidelt sagedamini kui juhtidelt, mis kinnitab, et tagasisidekultuuri kujundamine ei ole ainult juhi ülesanne.
Kolleegid märkavad sageli kõige paremini, kes jagab teistega vajalikku infot, aitab keerulisest kohast edasi, ennetab vigu või hoiab pingelises olukorras koostööd. Eriti hübriid- ja kaugtöö puhul võib suur osa sellisest panusest juhile nähtamatuks jääda.
Seetõttu ei peaks tunnustamine liikuma ainult juhilt töötajale. See võib liikuda:
- kolleegilt kolleegile;
- töötajalt juhile;
- erinevate meeskondade ja üksuste vahel;
- kliendilt või koostööpartnerilt töötajale.
Ka juht ise vajab teadmist, milline tema tegevus meeskonda toetab. Kui tagasiside liigub organisatsioonis ainult ülevalt alla, jääb osa vajalikust infost kasutamata.
See ei tähenda siiski, et juhi vastutus kaob. Juht loob meeskonnas normi, mille põhjal inimesed otsustavad, kas tunnustuse väljendamine on loomulik ja turvaline või pigem haruldane ning veidi ebamugav tegevus.
Juht mõjutab seda:
- mille eest inimesi tunnustatakse;
- kas tähelepanu jaguneb erinevate inimeste ja rollide vahel;
- kas märgatakse ainult tulemusi või ka koostööd ja arengut;
- kas töötajad julgevad üksteisele positiivset tagasisidet anda;
- kas tunnustamine on siiras või formaalne kohustus.
Tunnustamine ei pea olema ainult juhi ülesanne, kuid juht vastutab suuresti selle eest, kas märkamisest kujuneb meeskonnas normaalne harjumus.
Kuidas kujundada märkamisest meeskonna harjumus?
Tunnustamise kultuur ei teki ühe kampaania, tänuseina ega kord kvartalis välja antava tiitliga. Need tegevused võivad olla toetavad, kuid ei asenda igapäevast käitumist.
Alustada saab neljast lihtsast põhimõttest.
1. Juht näitab ise eeskuju
Kui juht märkab erinevat tüüpi panust ja ütleb selle välja, annab ta teistele loa sama teha. Oluline on mitte piirduda ainult kõige nähtavamate tulemuste või töötajatega.
2. Meeskonnas räägitakse läbi, millist panust väärtustatakse
Kui organisatsiooni väärtused on koostöö, vastutus või professionaalsus, tasub koos arutada, millises igapäevases käitumises need väljenduvad. Nii muutub ka tunnustamine konkreetsemaks ja õiglasemaks.
3. Märgatakse ka nähtamatut tööd
Aeg-ajalt tasub teadlikult küsida, milline oluline töö jääb meeskonnas tavaliselt tähelepanuta. See aitab märgata tugitegevusi, probleemide ennetamist ja inimesi, kes ei tõsta ise oma panust esile.
4. Tunnustamist ei muudeta kohustuslikuks etenduseks
Sunnitud tänuring või kohustuslik tunnustuste arv võib muuta hea kavatsuse kiiresti formaalseks. Harjumuse eesmärk ei ole täita kvooti, vaid õppida päriselt märkama ja oma tähelepanekut väljendama.
Selline keskkond on osa laiemast avatud ja tagasisidet väärtustavast organisatsioonikultuurist. Kui inimesed harjuvad üksteisele positiivset tagasisidet andma, võib muutuda lihtsamaks ka keerulisemate teemade aus ja lugupidav käsitlemine.
Küsi endalt: mida ja keda me tegelikult märkame?
Tunnustamise kultuuri kujundamiseks ei ole vaja alustada suurest programmist. Esmalt tasub vaadata ausalt otsa meeskonna praegustele harjumustele.
Küsi endalt:
- Keda olen viimase kahe nädala jooksul tunnustanud?
- Kas märkan tavaliselt samu inimesi?
- Milline oluline, kuid vähenähtav töö võib meie meeskonnas tähelepanuta jääda?
- Millist käitumist meie organisatsioonis kõige sagedamini esile tõstetakse?
- Kas see käitumine toetab tegelikult meie väärtusi ja eesmärke?
- Kas kolleegid tunnustavad üksteist või liigub kogu tagasiside ainult juhi kaudu?
- Kas märkame ainult tulemust või ka selleni jõudmise viisi?
- Need küsimused aitavad näha, kas tunnustamine toetab soovitud kultuuri või toimub pigem juhuslikult.
Tagasisidekultuur tekib igapäevastes hetkedes
Tunnustamine ei ole pelgalt kiitus, preemia ega juhi ülesanne. Selle kaudu muutuvad organisatsiooni ootused ja väärtused igapäevatöös nähtavaks.
Juht loob normi, kuid tugev tagasisidekultuur tekib siis, kui märkamine liigub organisatsioonis erinevates suundades. See eeldab, et tähelepanu saavad nii nähtavad tulemused kui ka koostöö, kvaliteet, usaldusväärsus ja probleemide ennetamine.
Tunnustamise kultuur ei teki sellest, et kord kvartalis valitakse parim töötaja. See tekib igapäevastes hetkedes, kus keegi märkab teise panust ja võtab aega, et see ka välja öelda.
Soovid paremini mõista, kuidas Sinu organisatsiooni töötajad tagasisidet ja tunnustamist praegu kogevad või kuidas kujundada meeskonnas avatumat tagasisidekultuuri? PersonaliDisain aitab kaardistada olemasolevat olukorda ning kujundada praktilisi kokkuleppeid, mis toetavad nii juhte kui ka meeskondi. Võta meiega ühendust, et arutada, milline lahendus võiks Sinu organisatsioonile sobida.
