Ilmselt keegi ei vaidle, et juhtimine ja eestvedamine on võti ettevõtte edusse. Paraku enamik juhtimisoskuseid ei ole otsesõnu mõõdetavad (meetri, sekundi, tüki või euroga), vaid eelkõige hinnatavad.

Väga sageli võetakse „mõõdikuks“ kõhutunne – üks on hea inimeste juht ja teine ei ole. Paraku ei ole see päris see, mida võiks või peaks organisatsioonidele soovitama. Lisaks sellele, et “mida”  mõõdetakse, on oluline ka see, “millal”, “kuidas” ja “kes” eestvedamist hindab.

Eestvedamine – hinnata tasub käitumist

Oluliselt täpsemaks läheb hindamine, kui liigume kõhutundest edasi ning kirjeldame soovitud eestvedamist käitumise tasandil ehk loome kirjelduse sellest, kuidas edu välja näeb.

Enamiku juhtimisstiilide kohta leiab internetist palju materjali nende kirjelduste kohta. Kui õnnestub leida just selline juhtimisstiili kirjeldus, mille puhul tekib äratundmine, et „jah, just see ongi see stiil, mida me tahame oma organisatsioonis või meeskonnas tugevdada“, siis on suurepärane.

Samas ei pea tingimata valima ühte kindla nimetusega juhtimisstiili, vaid pigem on oluline leida juhtimisstiilide kirjeldustest just need käitumuslikud väljendused, mis loovad selles organisatsioonis väärtust ning aitavad liikuda soovitud eesmärkide suunas. Oluline on eelkõige, et organisatsioonil oleks nägemus või siht, mille suunas soovitakse liikuda. Muidu kehtib Lewis Carrolli mõte:

Pea igale juhtimisstiilile on välja töötatud küsimustikke, mis võimaldavad hinnata juhtide käitumise vastavust just konkreetsele stiilile. Muidugi muutub asi veidi keerukamaks, kui kombineerida erinevate juhtimisstiilide elemente. Sellisel juhul valmislahendust küsimustiku näol kasutada ei saa ja tuleb luua organisatsiooni soovitud käitumuslikest kirjeldustest oma hindamisalus.

Eestvedamise hindamise ajend

Igal organisatsioonil on oma mõõdikud, mida jälgitakse. Sealhulgas on ka personalijuhtimise valdkonna edukuse hindamiseks palju indikaatoreid, mida saab kaudselt kasutada ka juhtimise hindamiseks. Näiteks tööjõuvoolavus, töötajate rahulolu, töötajate soovitusindeks jne. Need paraku võimaldavad anda esialgse hinnangu üldolukorrale, aga need ei anna sisulist tagasisidet eestvedamise või juhtimisstiili kohta täpsemalt.

Samas võivad need väljendada vajadust eestvedamise hindamiseks, kui mõni neist väga võssa kipub minema. Ehk üks võimalus on hakata eestvedamise hindamisega tegelema siis, kui asjad organisatsioonis juba päris untsus on – inimesed vahetuvad, rahulolu on madal, tööprotsessid ei toimi jne. Paraku tavaliselt sellisel puhul ei tajuta juhtimist probleemina või ei ole ajalist ressurssi, et selle hindamise ja parandamisega tegelema hakata.

Teine ja parem variant on see, kui eestvedamise mõõtmine on osa juhtide hindamis- ja arendamissüsteemist. Teadlikult juhtimist arendavates organisatsioonides ongi hindamissüsteemid (sh. juhtimiskompetentside hindamine) seotud arendamisega. Samas kõigil tööandjatel väljatöötatud arenguprogramme kindlasti ei ole.

Ma imetlen juhte, kelle üks peamisi eesmärke on pidev eneseareng ning kes aktiivselt otsivad tagasisidet enda ja oma käitumise kohta. Seega ideaalis võiks olla iga juht ise see, kes tahab seada endale arengusuunda ja hinnata, kus ja kui kaugel ta on. Ehk oma eestvedamisoskuste hindamist saab ka iga juht ise algatada.

Meetodite ja hindajate valikud

Kui organisatsioonis on kirjeldatud, milline hea eestvedamine ehk edu välja näeb, siis on oluline ka küsida: “Kuidas me saame aru, et oleme edu saavutanud?” Lisaks tuleb paika panna ka see, “kes” ja “kuidas” hindab. Võimalik on kasutada nii hindamisankeete kui ka kvalitatiivselt kirjeldavaid meetodeid või kombineerida mõlemaid.

• Enesehindamine. On võimalik, et juhid hindavad ennast nö. ettemääratud küsimustiku alusel ise. Või teevad struktureeritud või päris vabas vormis eneseanalüüsi, kus kirjeldavad (suuliselt või kirjalikult) oma käitumist erinevates situatsioonides lähtuvalt valitud juhtimisstiilile iseloomulike tegevuste või väärtuste kaudu. Kuna inimeste mina-pilt ei kattu enamasti täies ulatuses kõrvaltvaatajate nägemusega, siis ei pruugi see olla just kõige objektiivsem viis eestvedamise kvaliteedi hindamiseks.

• Juhitavate tagasiside. Kuna vahetu meeskond on nö. eestvedamise objektiks, siis nendel on võimalus anda hinnanguid lähtuvalt oma kogemustest. Samuti saab kasutada kas juhtimisstiili küsimustikke või siis näiteks struktureeritud vestluseid, kus saab kvalitatiivset sisendit ja tagasisidet rohkem, kui ainult ankeedi puhul. Samas tuleb pöörata tähelepanu vestluse läbiviija valimisele. Üldjuhul ei pruugi suur osa töötajatest olla valmis oma nägemust juhtimisest otse vahetu juhiga jagama. Seetõttu kasutavad paljud ettevõtted väliste partnerite ning konsultantide abi.

• Juhtide tagasiside. Suuremates organisatsioonides, kus on mitmeid juhtimise tasandeid, on võimalik rakendada ka nö. ülevalt alla hindamist. Ka siin saab kasutada samu käitumuslikke kirjeldusi, et anda hinnanguid tegeliku ja soovitud käitumise vastavuse kohta. Ei saa ka selle hindajagrupi kohta öelda, et siin ühtegi ohukohta ei oleks. Eelkõige väljendub see inimeste erinevas käitumises erinevate sihtgruppide suhtes. Kuna juhi juht ei ole juhtimise objektiks :), siis ta ei ole tegelikult alati kursis sellega, kuidas igapäevases tegevuses käitumised väljenduvad, vaid ta on tegelikult kaudne vaatleja.

• Võimalus on ka neid erinevaid hindajate gruppe kombineerida ehk kaaluda nii öelda mitme osapoole hindamismeetodi kasutamist, mida sageli nimetatakse 360-kraadi tagasiside uuringuteks.

Hindamise sagedus

Kipub olema, et kui töötajate arendamiseks on keskmise suurusega organisatsioonides juba mingisugunegi süsteem loodud, siis juhtide arendamine on tihti jäetud nende enda või isegi täiesti juhuse hooleks.

Kohtudes paljude juhtidega, on neil sageli õigustatud küsimus: “Meie toetame oma töötajaid, aga kes toetab meid?” Ehk tegelikult vajavad ka juhid kedagi ja midagi, mis aitab neil õigel rajal püsida. See midagi võikski olla näiteks kirjeldatud eestvedava juhtimise käitumuslik väljendus. Ja hea oleks kui igal juhil oleks kas organisatsioonis sees või väljaspool oma mentor või coach, kellega saaks avatult ja ilma valehäbita oma arengukohtadest rääkida (seda võib tõlgendada ka juhi arenguvestlusena).

Arvestades, et kord aastas oleks miinimum sagedus, millal inimestega nende arengust võiks rääkida, siis võiks ka nendele vestlustele eelneda eestvedamise hindamine sarnase sagedusega. Lisaks tuleb arvesse võtta juhtide vahetumist ja liikumist organisatsiooni sees, mistõttu tulekski disainida hindamissüsteem paindlikuna.

Ühe võimalusena võib läbi viia põhjalikuma hindamise protsessi alguses ning lähtuvalt selle tulemustest ning tehtavatest järeldustest (näiteks, et kaasavat ja delegeerivat käitumist on vaja arendada) ja keskenduda järgmisel hindamisel valitud valdkondadele. Ning korrata näiteks aasta või paari järel taas põhjalikumat hindamist.

Lisaks on võimalik organisatsioonides, kus on oluliselt tihedama regulaarsusega 1-1 vestlused või check-in’id töötajatega, integreerida eestvedava käitumise tagasiside ka nendesse vestlustesse.

Juhtimise hindamise protsess

Meie töötulemuste mõõtmise teemalises artiklis on hästi välja toodud protsessi tsükkel, mida tasub ka eestvedamise ja tegelikult kõigi teiste oskuste hindamise/mõõtmise puhul järgida. Antud teemas võiks eestvedamise hindamise protsessi sammud kokku võtta selliselt:

• Planeeri ja kommunikeeri hindamist ning selle eesmärke
• Kirjelda soovitud eestvedamine käitumise tasandil (kaasates erinevaid osapooli)
• Leia mõõdikud, mida käitumises hinnata
• Vii läbi hindamine ja tee järeldused tagasisidest
• Sea individuaalsed arengueesmärgi ja leia sobivad võimalused arendamiseks (vajadusel näiteks coachi või mentori abiga)
• Hoia areng fookuses ja tegutse arengu nimel
• Planeeri uus hindamine (vajadusel täpsustades kirjeldusi)

.

Kui Sinu organisatsioonis on vaja abi, et luua toimiv hindamissüsteem, siis võta meiega julgelt ühendust!

Esmane konsultatsioon on tasuta.

.

.