Turunduspraktikas öeldakse, et alates hetkest, kui Sul on potentsiaalne klient, tegeled Sa juba turundusega. Personalijuhtimisega on sama lugu – alates hetkest kui “ühemehefirma” plaanib võtta lisaks inimesi, on tegemist juba personalijuhtimisega.

Pidades silmas enamikke väikeettevõtteid, kus töötajate arv jääb alla paarikümne, võib öelda, et personalijuhtimine saab teenimatult vähe teadlikku tähelepanu.

Arutlesime ühe seltskonnaga hiljuti, mis on olulisemad eripärad personalijuhtimisel väiksemates organisatsioonides. Sellest vestlusest inspireerituna panin taas mõned mõtted kirja.

Personalijuhtimine tegevjuhi taktikepi all

Enamasti ju väiksemates organisatsioonides oma personalijuhti või -spetsialisti ei ole. Pigem on hädavajalikud ülesanded ära jagatud erinevate töötajate vahel, kuid kus strateegilist taktikeppi hoiab tegevjuht.

Väiksemad organisatsioonid ongi eelkõige oma juhi nägu. Juhtide roll on tugev nii organisatsioonikultuuri kujundamisel/kujunemisel kui ka igapäeva töö toimimisel. Oskus inimesi juhtida ja kujundada sisekliimat, mis toetab eesmärkide täitmist ja töötulemuslikkust on seetõttu väga oluline.

Erinevad töötajate juhtimist puudutavad põhimõtted ei ole sageli kirja pandud, vaid on ettevõtte juhi peas ning kipuvad muutuma suhteliselt sageli, mistõttu on väiksematel organisatsioonidel on tõenäoliselt vabam ja juhuslikum personalijuhtimise süsteem (suureks plussiks selle juures on vähem bürokraatiat).

Väiksemad organisatsioonid, kes juba oma suuruse tõttu on haavatavamad kui suured, peavad arvestama, et personali puudutavad otsused on oluliselt suurema tähtsusega kui suurtes organisatsioonides (seda eriti alustavate ettevõtete seas). Uuringute kohaselt on väga suur roll organisatsiooni ellu jäämises personalijuhtimisega seotud otsustel elutsükli algusfaasides.  Valed otsused võivad väga rängalt juhtidele kätte maksta. Seetõttu tasub põhjalikult kaaluda erinevate valikuvõimaluste tugevusi ja nõrkusi ning vajadusel konsulteerida valdkonna spetsialistidega või osta vajaminev teenus sisse.

Loomingulisus ja juhuslikkus

Arvestades väikeettevõtete spetsiifikat on loogiline, väga sügavaid teadmisi igast valdkonnast organisatsiooni sees ei pruugi olla. Ära tehakse minimaalne, mis seadusest tulenevalt on nõutud, kuid enamasti jääb veidi vajaka teadmistest ja kogemustest personalijuhtimise arendamist puudutavate otsuste tegemisel ja süsteemide loomisel.

Personalijuhtimise seisukohast ei ole väiksemad organisatsioonid enamasti siiski suurtega võrreldes üldse mitte halvas positsioonis. Asjad lihtsalt toimivad erinevalt ning suurorganisatsioonide bürokraatiat ja süsteeme ei ole kindlasti vaja kopeerida.

Tasustamisele lähenetakse loomingulisemalt kui suurtes organisatsioonides. Palgapõhimõtted ei ole enamasti rangelt paigas ja suurem osakaal on sageli erinevatel lisatasudel, preemiatel ja boonustel, mida makstakse siis kui ettevõttel läheb hästi või saavutatakse oodatud eesmärgid. Selline tasustamismudel võimaldab suuremat paindlikkust, jagades riski, mis võimaldab kiire keskkonna muutuse korral reageerida. Samas on näha, et väiksemates organisatsioonides on näiteks erinevate struktuuritasemete palkade vahel käärid väiksemad.

Süsteemide puudumise tõttu pööratakse ka suhteliselt vähe tähelepanu tulemusjuhtimisele ning töötajate töötulemuste ja eesmärkidega tegeletakse pigem juhuslikult. Enamasti puuduvad paikapandud süsteemid ning eelistatakse mitteametlikku suhtlemist. Bürokraatia puudumine ja pidev vaba suhtlemine on küll igati tervitatavad, kuid ka sellisel juhul eeldab see teadlikult tulemuste teemaga tegelemist ning seda paraku näeb oluliselt vähem kui suurtes organisatsioonides.

Üheks kõige nähtavamaks osaks personalijuhtimisest väikeorganisatsioonide jaoks on värbamine. Siinkohal peab tõdema, et tööjõuturul võitluses talentide pärast ollakse võrreldes suurtega tunduvalt nõrgemal positsioonil:

Ο   puuduvad (piisavad) vahendid, mistõttu kasutatakse piiratult erinevaid värbamiskanaleid ja pigem neid, mis on odavamad (sageli vaid suust-suhu infot levitades tutvusringkonnas);

Ο   puudub tuntus tööandjana ning usaldus võimalike kandidaatide silmis võib olla madalam;

Ο   tihti värbab tegevjuht oma teiste töökohustuste kõrvalt ning värbamise kvaliteet sõltub juhi teadmistest ja kogemustest. Enamastion valiku tegemisel määravad tööintervjuu, haridustase, taustauuring, inimese ja ettevõtte sobivus;

Ο   sobivus meeskonna ja organisatsioonikultuuriga on sageli (alateadlikult) olulisemaks valikukriteeriumiks kui vajalik haridus, varasemad kogemused või omadused täidetava ametikoha osas;

Ο   töörollid on hägused, mistõttu töötamine väikeorganisatsioonis sageli ei sobi stabiilsust ja konkreetsust armastavatele inimestele, kus muutused toimuvad töösisus suurema tõenäosusega.

Teadmised organisatsioonis

Eriti väiksema arvuga tööandjate jaoks on oluline rakendada nö. õppiva organisatsiooni põhimõtteid, et olla kindel, et inimese lahkumisega ei lahkuks ka teadmised. Sest just sageli on võtmeinimese lahkumine see, mis mõjub organisatsioonile kui löök allapoole vööd.

Koolitamise ja arendamise rahaline ja ajaline kulu on väiksema organisatsiooni jaoks palju olulisema kaaluga kui mõne suurtööandja jaoks. Seetõttu õpitakse väiksemates organisatsioonides enamasti tegemise käigus ja kasutades teisi mitte koolituse vormis arendustegevusi. Tänapäeval peetaksegi olulisemaks mitteformaalsetel viisidel teadmiste ja kogemuste omandamist. Tähtis on nii juhtidel kui töötajatel mõista, et koolitamine ei ole ainuke arendustegevus, mida organisatsioon saab pakkuda ning et töötajate arendamisvõimaluste palett on oluliselt värvikirevam – tuleb vaid loominguliselt läheneda.

Väikeettevõtete töötajate jaoks on tavapärane see, et nende tööülesanded muutuvad ja täienevad sageli. Eriti ettevõtete algusaegadel on töötajad nagu hunt kriimsilmad üheksa ametiga. Töötajate seisukohalt tähendab see, et nende töö on sisult oluliselt rikkalikum ja võimaldab koguda kogemusi paljudest erinevatest aspektidest ja õppida palju uusi asju. Kuid esitab samas ka suuremaid vaimseid väljakutseid rööprähklemise ja pideva õppimisvajaduse seisukohalt.

Väikestel on suurte ees ka üks eelis, selleks on sisseelamisprotsess. Uue inimese liitumisel toimub nö. sotsialiseerumine väikeses organisatsiooni märkimisväärselt kiiremini ja valutumalt. Näiteks kaasatakse uued töötajad kiiremini tööellu, antakse neile tähendusrikkamaid projekte, neil on otsesem ja tihedam kontakt organisatsiooni (tipp)juhtidega. Sellest tulenevalt saavutatakse töötajate suurem rahulolu ja tulemuslikkus võrreldes uute töötajatega suurtes organisatsioonides.

Kõige suurema väljakutse ees seisavad organisatsioonid, kes on nö. kasvufaasis ning kus näiteks väikeettevõttest hakkab saama töötajate arvu silmas pidades juba keskmise suurusega ettevõte. Selles situatsioonis varemtoiminud juhtimisvõtetest ei pruugi enam piisata ning tekib vajadus siiski hakata personalijuhtimisega sisulisemalt tegelema.

Kui väikses organisatsioonis saab vajadusel “tulekahju” suhteliselt kiiresti kontrolli alla, siis kasvades ei piisa enam lihtsalt olukorrale reageerimisest, vaid tuleb hakata tulevikuga tegelema ehk kindlustada et “tuleohutus” oleks maksimaalne ning organisatsioon suudaks saavutada seatud eesmärgid töötajate abiga.

Vahel üritatakse sellisel puhul rakendada samasuguseid personalijuhtimise põhimõtteid kui suurtes, samas ei ole see sageli võimalik ja enamasti ka mitte mõtekas. Lähtuda tuleks siiski oma vajadustest ning kohandada endale sobilikud põhimõtted.

Kui soovid oma organisatsiooni personalijuhtimise osas konsulteerida, võta meiega ühendust.