Tagasiside on kõige odavam, üks mõjusamaid, kuid samaaegselt üks alakasutatumaid juhtimise tööriistu. Uue ajastu juhtimiskultuuri fookus liigub võimult mõjule ning vestlused on seetõttu üks tõhusamaid võimalusi arenemiseks ja inimeste arendamiseks.
Teeme sageli organisatsioonides personaliuuringuid ning sealt tuleb enamasti välja, et tagasisidet ei ole piisavalt. Üks osa sellises tulemuses väljendab kindlasti ka tavapärast infopuudust oma töösoorituse kohta. Kuid mida me töötubades väga sageli näeme on see, et inimesed tunnevad ennast ebamugavalt tagasisidet andes ehk selle põhjuseks on üldiselt oskuste ja harjumuse puudus.
Toetav organisatsioonikultuur
Paljud ettevõtted ei tea, kuidas luua avatud suhtlemisele tuginevat organisatsioonikultuuri. Ja veel rohkemad ilmselt tegelikult ei tahagi seda. Status quo on mugav. Muutused ebamugavad. Lisaks ühiskond, kust me tuleme, ei soodusta tagasiside andmist, sest see avab ukse haavatavusele.
Samas on avatud ja tagsisidet väärtustav organisatsioonikultuur väärtuslik ja kasulik, sest:
- Loob rohkem innovatiivseid ideid
- Toetab töösoorituse parandamist
- Pakub suurema valiku lahendusi erinevatele probleemidele
- Vähendab ebakvaliteetseid grupiotsuseid
- Vähendab inimeste hirmu ja stressi
- Suurendab inimeste sotsiaalset kuuluvustunnet
- Toetab juhtimiskvaliteedi tõstmist
- Loob parema sisekliima
- Suurendab inimeste rahulolu ja pühendumust
- Suurendab tähenduslikkust inimeste töös
- Parandab inimestevahelist koostööd
- …ja seda loetelu võiks veelgi jätkata…
Mida teha, et luua muutust:
Arenda ja harjuta
Tagasiside vastuvõtmine ei ole lihtne. Andmine ka mitte. Aga see on vajalik. Uuringute kohaselt peavad inimesed tagasiside andmist psühholoogiliselt isegi raksemaks kui selle vastuvõtmist. Näiteks üks tudengitega läbi viidud uuring näitas, et negatiivse tagasiside mitte-andmisega ei kaitse me selle saajat, vaid iseennast ebamugavasse olukorda panemise eest. Abinõu selle hirmu vastu, on arendada oma inimeste oskusi ning võimaldada neil selle andmist ja vastuvõtmist harjutada.
Kohaselt ja oskuslikult edasiantud konstruktiivne mõte võib olla motiveeriv ja energiat andev, samas kui tavamõistes kriitika mõjub vastupidiselt. Mul endal oli hiljuti väga võimas kogemus tagasiside vastuvõtmisest, kui ühe vestluse käigus meie meeskonna liige ütles mulle, et üks minu konktreetne käitumisviis tekitab temas lootusetuse tunnet. Ma olen talle selle ühe lause eest ilmselt elu lõpuni tänulik , sest ma sain teadlikuks millestki, mida võib nimetada nö- pimedaks nurgaks iseenda kohta. Kõige tõhusam ongi kohene konkreetsele käitumisele suunatud ja mõju väljendav tagasiside (loe ka meie postitust: 10 tõhusat viisi kuidas muuta tagasiside konstruktiivseks)
Vajalikud oskused, mida tasub oma inimestes arendada on:
º Kuulamisoskus
º Küsimise oskus
º Tagasiside sõnastamise oskus
Just nende teemade ja oskuste arendamisele on keskendunud näiteks meie töötuba: „Töörõõm ja vestlused”. Huvi korral võta ühendust.
Öeldakse, et parim õpetaja on praktika. Teooriast on vähe kasu. Ja see ongi tõde. Alguses tuleb tagasiside andmist ja vastuvõtmist lihtsalt mõnda aega teadlikult harjutada, et sellest kujuneks inimestele ka reaalne oskus.
Väärtusta pingutusi
Avatud ja arengule suunatud organisatsioonikultuuris on oluline väärtustada mitte ainult tulemusi vaid ka pingutust. Tagasiside andmiseks ei pea ootama erilist situatsiooni või tulemust. Igas olukorras on võimalik leida midagi, mille kohta tagasisidet anda.
Üks võimalus sellised vestlused mõlemale osapoolele lihtsamaks teha, on kujundada sellest reflektsiooniprotsess. Sisuliselt on võimalik iga olukorda, projekti või tegevust analüüsida ja reflekteerida. Kõige lihtsam ja toimivam mudel, millega olen kokku puutunud on: „Mis oli hästi? Ja mida saab järgmine kord VEEL paremini?” Mida rohkem inimesed ise oma tööd ja käitumist reflekteerivad, seda vähemaks jääb vajadust väliste hinnangute järele.
Üks uuring näitas, et mida rohkem juht vestluses kuulab, seda paremaks tagasiside andjaks teda peetakse. Oluline ei ole niivõrd juhendamine või nägemus, kuidas olukorda lahendada, vaid võimalus olukorda avatult analüüsida. Siinkohal on ülioluline inimeste kuulamisoskus, sest liiga sageli kuulatakse selleks, et vastata või rünnata, selle asemel, et usaldada inimest ise olukorrale lahendust leidma.
Hoia positiivse ja konstruktiivse tagasiside tasakaalu
Organisatsioonis on oluline on nii konstruktiivne kui positiivne tagasiside, kuid kasuks tuleb viimase ülekaalus hoidmine. Negatiivne kriitika viib harva käitumise muutuseni. Samas kui tunnustav juhtimine viib selleni, et meeskonnaliikmed soovivad veelgi rohkem pingutada ja veelgi paremini oma tööd teha.
On neid, kelle jaoks „kiitmine” tuleb justkui iseenesest, aga konstruktiivse kriitika andmine on väljakutse. Ma usun siiralt inimestevahelise kommunikatsiooni tõhusussse organisatsioonide juhtimisel ja arendamisel. Samas tehes igapäevaselt tööd inimestega, siis ei tule ka endal näiteks konstruktiivse tagasiside andmine liiga lihtsalt.
On aga ka inimesi, kelle jaoks on just tunnustamise pool raskem. Muretsetakse, et see võib tunduda ebasiiras. Muretsetakse, et see ongi ebasiiras. Muretsetakse, et see muudab pugejateks. Ja tuntakse ennast ebakindlalt, kuna seda väga sageli ei tehta.
Erinevad uuringud näitavad, et positiivse ja konstruktiivse tagasiside suhe võiks olla ideaalis 3:1 kuni isegi 8:1. Põhjus on selles, et kriitika ei ole muutuse tekitajana kuigivõrd tõhus, samas kui positiivne tagasiside võimaldab inimestel keskenduda arengule ja pingutusele.
Näita eeskuju
Juhid peavad ise uskuma avatud organisatsioonikultuurist saadavat väärtust. Organisatsioon on oma juhi nägu ehk sisuliselt kohandub organisatsioon (ajapikku) oma juhi või juhtide käitumismustritega. Kui tagasisidekultuuri kujundamine on ainult juhtide sõnade ja mitte tegude tasandil, siis muutust ei toimu.
Juhtide teha on see, kas meeskond tunneb ennast piisavalt turvaliselt ja loodud on keskkond, mis toetab avatud tagasisidet või mitte. Üks suurimaid vigu, mida juht oma meeskonnaga töös teha saab, on seda küsida nende arvamust ja selle saamisel tagasisidestajal „näpud sahtli vahele lüüa”.
Samal ajal kui töötajad näevad, et on turvaline anda edasi oma mõtteid ja tundeid, siis kasvab ka usaldus ning tulevikku silmas pidades on paotatud potentsiaalse aardelaeka kaant. Eriti mõjus on tagasiside kultuuri kujundamisel see, kui juhtide poolt tuuakse esile neid muutusi ja otsuseid, mis on saanud alguse saadud tagasisidest.
Viimastel aegadel oleme mitmetes ettevõtetes läbi viinud nö. töötajate siseauditeid, kus meie konsultant on rääkinud, küsinud ja kuulanud, mida inimesed päriselt mõtlevad ja tunnevad. Ehk et oleme olnud „kanaliks” altpoolt üles suunalise tagasiside vahendamisel. See on ideaalne algus, kui hetkesituatsiooniks on veel suhteliselt kinnine organisatsioon ja usalduslikku suhet ei osata veel otse töötajate ja juhtide vahel luua.
Kujunda tagasisidest igapäevane normaalsus
Oluline on muuta tagasiside regulaarseks. Jah, kord aastas on ka regulaarne 🙂 , aga avatusele orienteeritud organisatsioonis ei peaks (ega tohiks) olla tagasisidestamine aheldatud ametlike vestluste külge.
Juhul kui tagasiside andmise võimalus on harv ja õhus olevaid asju on palju, siis tekib vahel kiusatus kõik korraga välja laduda. Samas ega ka janusele ei joodeta korraga ämbritäit vett sisse ehk tagasiside peab olema doseeritud selliselt, et seda oleks võimalik saajal ära seedida.
Tagasisidet võib anda (peaaegu!) igal pool ja igal ajal. Regulaarse ja pideva ning nö. mitteformaalse tagasiside kultuuri puhul ei teki teemade kuhjumist ning sageli piisabki mõnest lausest või paarist minutist, et partnerile asju peegeldada. Ja tegelikult saab tõhusaid vestluseid saab pidada igal pool. Kohvinurgas, koosolekul, üle laua, koridoris, jalutades – sisuliselt igas situatsioonis.
Tagasiside andmisel on eelkõige oluline, et oleks keegi, kes seda vastu võtab. Selle juures tuleb kõige enam pöörata tähelepanu inimese emotsionaalsetele seisunditele ehk kui inimene ei ole, sel hetkel valmis infot vastu võtta, siis tuleb leida teine aeg ja koht. Abiks on küsimus: „kas ma tohin anda Sulle tagasisidet?” Ning kindlasti tuleb kõigile jätta võimalus öelda: „mitte praegu!”.
Rakenda erinevaid kanaleid
Kindlasti tasub kasutada erinevaid tagasiside andmise kogumise ja andmise viise. Üks viis on loomulikult klassikaline iga-aastane arenguvestlus, kuid see ei peaks olema sugugi ainus. Variante on palju – kombineerides kirjalikke ja suulisi vorme ning kasutades näiteks 360-kraadi tagasisidet, tagasiside uuringuid, üks-ühele ja grupivestluseid, töösoorituse hindamissüsteeme, kompetentside hindamisi jne. Aga ka kõige lihtsamad mitteformaalsed vestlused võivad olla väga tagasisiderikkad, kui inimestel on tekkinud juba harjumus ja sisekultuur seda toetab.
Samuti on võimalik varieerida erinevat tüüpi tagasisidet. Osaliselt võib see olla anonüümne, kuid pikemas perspektiivis tasub juhtida organisatsiooni järjest avatuma suhtumise suunas, kus inimesed ei peaks enam kartusest tulenevalt anonüümsuse taha peituma.
Üks minu lemmikuid näiteid positiivse ja tunnustava organisatsioonikultuuri soodustamisest, on ettevõtetest, kus on võimalik firma kulul oma kolleegidele saata meelehead (shokolaad, kinkekaart, lilled, kaart jne), sidudes selle konkreetse tagasiside ja tunnustusega. Uuemad uuringud näitavad, et kolleegide sotsiaalse tunnustuse toetamise investeeringute tasuvus ehk ROI ületab alates teatud juhul palgasüsteemi tõhusust.
