Usaldus on hästi toimiva meeskonna alus. Kuid kust leida võtit, kui usaldus on kaduma läinud ja meeskonnas on vaja seda uuesti üles ehitama hakata?

Selged meeskonnasisesed kokkulepped ajajuhtimise ja üksteise aja austamise osas tagavad selle, et koostöö on sujuv ja inimestel on vähem stressi. Postitusest leiad kuus teemat, mis tasub oma tiimis läbi arutada ja kokku leppida.

Töökoormuse õiglane jaotamine on oluline mitte ainult meeskonna tõhususe, vaid ka hea sisekliima tagamiseks. Selle eelduseks on see, et on teada, kellel ja kus on liiga suur töökoormus.

Viimasena DISC isiksusetüüpidest võtsime fookusesse analüütilise isiksusetüübiga juhi. Nagu ka teistel isiksusetüüpidel on ka temal omad väljakutsed inimeste juhtimisel.

Kolmandas DISC isiksusetüüpide teemalises artiklis on vaatluse all stabiilse isiksusetüübiga juhi olemus ja väljakutsed.

Jätkame DISC isiksusetüüpide teemaliste artiklitega. Selles postituses keskendume mõjutava isiksusetüübiga juhi olemusele ja tema väljakutsetele.

Esimeses DISC isiksusetüüpide teemalises artiklis keskendume domineerivale isiksusetüübile ja tema väljakutsetele.

DISC on üks levinumaid isiksusetüüpide käsitlusi. Artiklist leiad lühikese sissejuhatuse isiksusetüüpide teemalisse postituste sarja.

Organisatsioonikultuur ja -väärtused on justkui kompass, mis aitavad kaasa paremale navigeerimisele ja juhib soovitud sihtpunktide poole

On mitmeid võtmeteemasid, mille läbimõtlemine on ülioluline, et luua hea personalistrateegia ja leida viis, kuidas parimal viisil juhtida organisatsiooni bilansis mittekajastuvat põhivara ehk töötajaid.

Teadlik logelemise kasulikkusest võiksid organisatsioonis palju paremini aru saada. See ei tähenda, et kui kellelgi jääb aega teadlikuks logelemiseks, siis tema töökoormus on automaatselt liiga madal.

Töökoormus ei ole alati seotud ajakasutamisega. Seal on mitmeid tegureid, mis mõjutavad seda, kuidas inimene tegelikult oma töökoormust tajub.

Iga töötaja lahkumine jätab jälje. Tark on teada märke, mis väljenduvad töötaja käitumises, mis on hoiatuseks, et ta võib olla mõtlemas lahkumisele.

Organisatsiooni laienemine või olulised muutused meeskonnas avaldavad sageli survet organisatsioonikultuurile. Kirjutasime sellest, millistel puhkudel on mõju kultuurile kõige tõenäolisem ja kuidas sellises olukorras hoida õiget kurssi, et saavutada soovitud ühised väärtused ja põhimõtted.

Paljud meeskonnad ei saavuta oma täielikku potentsiaali ja juhid on hakanud sellest järjest enam aru saama ning otsima lahendusvõimalusi. Meeskonna coaching on protsess, mis saab aidata tiimil saavutada pikaajalist ja püsivat muutust.

Iga töötajaid väärtustava ettevõtte või organisatsiooni jaoks on nende enda inimeste mõtted ja arvamused oluliseks sisendiks hindamaks oma tegevuse edukust. Mida enam kasvab töötajate arv, seda suuremaks muutub ka väljakutse tagasiside kogumise osas ning sageli kerkib siis päevakorda tagasiside-uuring. Panime kirja kolm suuremat "ämbrit", mida uuringu korraldamisel vältida.

Juhid väga sageli alahindavad oma ootuste kommunikatsiooni olulisust töötajate töösoorituse juhtimise seisukohalt ja ülehindavad töötajapoolset ootuste mõistmist.

Konfliktide korral ei tasu kindlasti pead liiva alla peita, vaid kasutada neid kui võimalusi arenemiseks. Esimene samm on tuvastada, mis tüüpi konfliktiga on tegemist ning lähtuvalt sellest lahendusi otsida.

Tõhusaks koostööks, kus 1+1 on rohkem kui 2 on vaja, et inimesed tunneksid enda ühendatust meeskonnaga. Artiklist saad teada, mis selle eelduseks on ning millistel juhtudel meeskonnatunnet kindlasti toetada tasub.

Teadmatus, milline on organisatsioonikultuur, mis mõjutab otseselt inimeste igapäevast käitumist, võib valusalt kätte maksta. Kultuurikaardistus on üks võimalus, kust alustada, andes hea ülevaate organisatsiooni hetkeseisust ning mille alusel teha paremaid juhtimisotsuseid.

Värbamine ei ole mitte ainult sobiva inimese leidmine ja palkamine, vaid see on midagi oluliselt laiemat ja isegi tähtsamat. Värbamine hõlmab endas ettevõtte vajaduste kaardistamist. Värbamine on kommunikatsioon. Värbamine on tööandja mainekujundus. Värbamine on müügitöö. Värbamine on otsustamine. Värbamisest saab alguse ka töötaja hoidmine.

Meie tiim on saanud ühe toreda inimese võrra taas rikkamaks ja hea meel on tutvustada Dianat, kes hakkab meie meeskonnas keskenduma peamiselt värbamistele.

Töötajate puhul on oluline hinnata töötaja sobivust töö olemuse, meeskonna väärtuste ja kultuuri ning juhi ja teiste meeskonnaliikmete isiksustega. Abiks võib kasutada isiksuseteste.

Juhtide hea vaimne vorm loob eelduse, et ettevõte saab tervikuna hästi toimida. Kuidas aga teha kindlaks, mis seisus juhtide meeskond tegelikult on?

Hinnatud ja armastatud meeskonnaliikme lahkumine ja organisatsioonist väljajuhtimine on paratamatult väljakutse. Need neli pidepunkti aitavad seda protsessi võimalikult valutuks teha.

Soovides olla edukas erinevates vestlustes, siis tasub olla teadlik neist viiest saboteerivast tegevusest, mida vähem või rohkem meie suhtluses esineb.

Eestvedamise mõõtmine võiks olla loomulik ja teadlik osa juhtide arendamissüsteemis. Oluline on määrata mida täpselt hinnata ning kes ja kuidas hindab.

Milline on hea ja õige viis inimeste juhtimiseks ning kuidas selle määratlemiseni jõuda? Kuigi lihtsaid ja üheseid vastuseid ei ole, siis leiad postitusest mõtteainet, mida arvestada selle suunas liikumisel.

Ärevus ja endas kahtlemine on üks suurimaid väljakutseid, mis tuleb ületada, et jõuda soovitud tulemusteni, eriti kui need asuvad väljaspool meie mugavustsooni. Siin on mõned võtted, kuidas vajadusel ärevust taltsutada.

Võimestav juhtimine tugineb võimu jagamisele oma inimestega. Kaasamine, delegeerimine, inimeste võimetesse uskumine ja arendamine on mõned märksõnad, mis sellega seostuvad.

Juhtimisstiili võib vaadelda kui paratamatut isiksusetüübist tulenevat käitumismaneeri. Või siis hoopis kui teadlikku valikut lähtuvalt olukorrast ja inimestest. Mõlemal juhul on teadlikkus erivatest stiilidest iga juhi töös oluline.

Meeskonda sattunud toksiline kolleeg võib olla tõeline peavalu ja stressi allikas. 15 märki, mille järgi sellist inimest ära tunda ning ideid, kuidas ennast nende eest kaitsta.

Tööandja brändinguga on lähedalt seotud brändisaadikud ehk inimesed, kes levitavad sõnumit ja infot organisatsiooni kui tööandja kohta. Mõned mõtted selle kohta, mida teha, et oleks võimalikult palju positiivseid brändisaadikuid?

Kuidas rakendada OKR-e, et nad tooksid kaasa paremad tulemused, ühised eesmärgid, suurem koostöö, pühendunumad töötajad, rohkem paindlikkust ja läbipaistvust.

OKR-id on viimastel aastatel organisatsioonides järjest enam populaarsust kogunud. Mis need OKRid ikkagi on, milleks nad head on, kuidas nad maailma muutsid ja mis Google'l sellega pistmist on?

Juhi rolli raskusega toime tulemine võib keerukatel aegadel olla paras väljakutse. Ning on täiesti kohane mõelda, kes ja kuidas saaks juhti toetada. Üheks võimaluseks on kasutada coachingut.

Praegune olukord on toonud inimeste ja ettevõtete jaoks palju ebakindlust ja sellega kaasnevalt eelkõige negatiivseid arenguid. Kuid kas on leiab ka midagi positiivset?

Muudatuste juhtimine ei ole enamasti lihtne protsess, sest vastuseis on sellesse juba sisse programeeritud. Aga kuidas vastuseisu ületada? Abi võib olla IKEA efekti mõistmisest.

Viimasel ajal tundub, et mikrojuhtimine levib epideemiana. Või sellest lihtsalt räägitakse rohkem? Mis sina arvad, mis on mikrojuhtimise vastand?

Usalda, aga kontrolli on üks ütlemata ära kulutatud väljend. Juhtide ülearenenud kontrollivajadus ei toeta enam kaasaegseid juhte. Postitusest saad lugeda, mis on liigse kontrollimisega kaasnevad kõrvalnähud ning mis aitaks juhil sellest nõiaringist välja murda.

Juhtidevahelised konfliktid ei ole midagi erakordset, aga mis saab, kui need muutuvad tavaliseks või neid ei suudeta ära lahendada? Millised on selle tagajärjed ja kuidas toimida, et leida taas ühine meel ja keel?

Juhtimise ja laste kasvatamise vahel on võimalik leida palju erinevaid paralleele. Nii nagu lapsedki, ootavad töötajad oma juhtidelt teatud asju, mis aitavad neil olla edukamad ja saavutada rohkem. Juhtide poolt on oluline neid vajadusi teadvustada ja võimalusel seda pakkuda.

Muutus? Mis seal siis ära ei ole?!? Kuigi muudatused on igapäevane osa meie tööelus, siis siinkohal lugemiseks kuus mõttekohta, miks ei tasuks olulisemate muutuste ja otsuste juurutamisel juhusele lootma jääda, vaid tasuks teadlikult protsessi juhtida.

Inimesed on ettevõtte ressurss, mis ei ole küll bilansis üleval, kuid on sageli üks olulisemaid varasid, ilma milleta on väga keeruline soovitud tulemusi saavutada. Kirjutasime sellest, mis on enamlevinud "peavalud" seoses personalijuhtimisega ning kuidas personalijuhtimise audit aitab välja selgitada milliste personalijuhtimise osade

Tagasiside on kõige odavam, üks mõjusamaid, kuid samaaegselt üks alakasutatumaid juhtimise tööriistu. Tagsisidet väärtustav ja avatud organisatsioonikultuur on loob väärtust väga paljudes erinevates aspektides. Samas selle kujundamine on väljakutse omaette.

Personaliuuring ei tähenda ainult töötajate rahulolu kohta küsimist. Kirjutasime enamlevinud küsimustest, millele on võimalik personaliuuringutega vastuseid saada. Oluline on valida vastavalt olukorrale ja ettevõttele kohane andmete kogumise viis.

Ettevõtete jaoks on raske hinnata tervikuna, mis tasemel nende personalijuhtimise süsteem on. Viljandimaa Arenduskeskuse tööstusettevõtete toetamise programmi raames töötasime välja küsimustiku, et anda võimalus ettevõtte juhtidel ise hinnata oma hetkeseisu personalijuhtimise osas. Pilootuuring viidi läbi Viljandimaal ning tegime ka väikese kokkuvõte vastanud ettevõtete tulemuste osas.

Personaliuuringud võivad olla väga väärtuslikud info saamise allikad. Samas on selle realiseerimiseks oluline uuringu eesmärk, vorm, kogu protsess ja selle juhtimine eelnevalt läbi mõelda. Loe, millele tasub uuringu erinevates etappides tähelepanu pöörata.

Kehva läbisaamine meeskonnakaaslaste või juhiga on emotsionaalselt kurnav. Kuigi hea õhkkond iseenesest ei taga paremat töösooritust, siis küll aga takistab halb sisekliima edu saavutamast. Sisekliimat üksi ei muuda. Selleks on vaja ühist pingutust.

Kommunikatsiooniprobleemid on meeskondades üks sagedasemaid murekohti. Vahel on selline tunne nagu mõned inimesed räägiksid täiesti erinevat "keelt". Võti võib peituda inimeste erinevates kommunikatsioonistiilides.

Esmane arvamus, et personalijuhtimise teenused võrduvad värbamisega on erakordselt ekslik. Valdkondade ring mida personalijuhtimine endas kätkeb on mitmekülgne ning põnev. Igal väiksemal ettevõttel ei ole vaja oma personalijuhti, küll aga on vaja teadlikult inimestele tähelepanu pöörata, selleks et neid hoida. Abiks võib olla väline inimene, kes aitab personalijuhtimisele avaramalt vaadata.

Mis värk on, miks inimesed ei taha muutustega kaasa tulla? Enamasti on seal mõni täiesti loogiline ja mõistetav põhjus. Mõned nendest on täiesti ratsionaalsed, teised mõneti ebaratsionaalsed, kuid sellest hoolimata mitte vähem tähtsad, kui neid ületada on vaja...

Praktiliselt iga suurem muutus tekitab inimestes vastuseisu. Vahel on see väiksem ja ratsionaalne, teine kord jällegi suur ning tagantjärgi vaadates täiesti põhjendamatu. Igal juhul on vastuseis muutustele inimlik reaktsioon! Kuid siiski - kuidas seda ületada?

Inimeste juhtimise peale mõtlemiseks ei ole ükski ettevõte või organisatsioon liiga väike. Siin on mõned universaalsed põhimõtted, mille rakendamisega tasub algust teha kohe! Isegi siis, kui meeskond veel väike on.

Ilmselt on juhid juba aru saanud, et järjekorda tööotsijatest ukse taga ei ole. Samas arenguruumi veel on, et mõista, kui oluline töötajate hoidmine ja nende lojaalsuse kasvatamine on. Mõtteid sellest, kuidas mitte lojaalsust "osta", vaid suurendada läbi tähelepanu pööramise töö kujundusele.

Väärtused annavad aimu, mis on inimesele või meeskonnale oluline. Need määravad suuna inimeste käitumises ja tegevuses. Kust alustada tööd meeskonna väärtustega? Ja millised on võimalikud sammud?

Juhina ei ole mitte alati tagasisidet lihtne vastu võtta. Mõneti töötavad sellele vastu needsamad omadused, mis kunagi olid abiks sellele positsioonile jõudmisel. Samas on mõned mõtteviisid, mille teadvustamine ja ka harjutamine on suureks abiks. Kui loed, saad teada ;)

Enamikel mikrojuhtidel, kellega mul on olnud võimalus kokku puutuda, ei ole teadlikud, et neil on selles tegevuses "must vöö". Samal ajal, kui nende tööstiil (kullipilguga töötaja töö jälgimine või "stopperiga" uksel seismine või aruannetes kirjavigade parandamine või ...) ajab inimesed hullumise ja sageli lahkumise äärele. Siin on mõned "kontrollküsimused", mis aitavad analüüsida, kas ka Sina võid olla süüdi mikrojuhtimise "pattudes"...

Personali hindamissüsteemid on mõneti nagu meie haridussüsteem - fookus on hinnetel või hinnangutel. Mis oleks kui nihutaks fookust inimesele ning hakkaks rohkem tähelepanu pöörama tema väärtusele organisatsiooni jaoks?

Personalihindamise teema paneb paljudel juhtide pea valutama ning ega see suurt paremini ka töötajatele ei mõju. Sageli peetakse personalihindamist organisatsioonides lihtsalt ajaraiskamiseks. Paljudes maailma juhtivates ettevõtetes on traditsioonilistest personalihindamise meetoditest loobutud ning järjest suurenev hulk organisatsioone läheb nende jälgedes. Siin on märksõnad, millele uut tüüpi personalihindamisesüsteemid üles on ehitatud.

Läbipõlemise seisundis on keeruline endagagi hakkama saada, rääkimata sellest, et olla inspiratsiooniks, eeskujuks või heaks töökaaslaseks kellegi teise jaoks. Juhtide jaoks ei ole sellisesse olukorda sattudes rohkem pingutamine õige otsus, vaid juhil on hoopis kohustus ennast sellest "august" välja aidata.

Motiveerimine on teema, millest räägitakse söögi alla ja söögi peale. Miks see ikkagi on nii oluline?  Uuringud on näidanud, et töötajate motiveeritus on positiivselt seotud töötajate töösooritusega, nende produktiivsusega, töö kvaliteediga, ettevõtte finantstulemustega, klientide rahuloluga, samuti töötajate enda heaolu ja rahuloluga. Ja motiveeritusel on negatiivne seos tööjõu voolavuse, töölt puudumise, tööõnnetuste, töötajate stressi ja läbipõlemisega. Rohkem […]

Enamik organisatsioone koolitavad oma inimesi rohkemal või vähemal määral. Samas on ikka ja jälle kuulda nurinat, et koolitusest ei ole mingit kasu – “peale koolitust on kõik jälle varsti tagasi nii nagu enne”. Koolitus iseenesest ei ole imevahend muutuste tekitamiseks – selleks on vaja rohkem pingutusi teha. Vaatasin seda teemat läbi mõningate vigade, mida koolitustega […]

Juhi vahetus on töötajate jaoks suur samm mugavustsoonist välja. Panime kirja, kuidas inimesed meeskonnas sellises olukorras käituma hakkavad, kui valitakse juht, kes ei ole võimeline "päranduseks" saadud laeva juhtima.

Sügis käes ja arenguvestlused taas paljudes ettevõtetes päevakorral. Samas paljudes organisatsioonides on selle juures ikkagi küsimus - "Kuidas?" Et asju lihtsamaks teha, panime kokku kümnest sammust koosneva arenguvestluse "teekonna".

Tunne, et minu tööd hinnatakse on erakordselt tugev motivaator. Mõnes mõttes isegi tugevam, kui raha. Üks lihtne viis panna inimest tundma, et teda ja tema tööd hinnatakse on tänamine. Kirjutasimegi sellest, mida head tänulikkuse kultuur endaga kaasa toob.

Alates hetkest kui "ühemehefirma" plaanib võtta lisaks inimesi, on sisuliselt tegemist juba personalijuhtimisega. Mis on olulisemad eripärad personalijuhtimisel väiksemates organisatsioonides?

Sisekommunikatsioon on organisatsioonides eesmärkide täitmise seisukohalt väga olulisel kohal. Vastutus kommunikatsiooniprotsessi toimimise eest lasub eelkõige juhtidel, kes on ise eeskujuks ning teisalt kujundavad organisatsioonikultuuri, mis kas toetab või töötab vastu kommunikatsiooni ladusale toimimisele. Mõningad põhimõtted, mis aitavad luua toimivat sisekommunikatsiooni.

Seekordne postitus on suunatud rohkem tööotsijale. Nimelt käisin eelmisel nädalal Töömessil, mille tarbeks panin kokku 20 soovitust, mida tasub tööle kandideerimisel järgida. Vormisin need kokku üheks infograafikuks ;) Mõned nõuanded on suhteliselt elementaarsed, teised ehk sellised, millele esmajoones ei mõtle.

  Paljudes väikese või keskmise suurusega organisatsioonides (kahjuks mitte kõigis), viiakse aeg-ajalt töötajate seas läbi uuringuid. Kahjuks liiga sageli on nad kõigest rahulolu-uuringud, mis on aga organisatsiooni arendamise seisukohale suures osas kasutud. Miks? Selle pärast, et töötajate rahulolul on väga nõrk seos töötulemuslikkuse ja organisatsiooni kasumlikkusega. Mida siis selle asemel teha? Sellest saad lugeda järgnevas postituses.

Ikka ja jälle kuuleb juhtide suust nurinat, et töötajad ei taha vastutust võtta. Kui hakata siis täpsemalt uurima, kuidas see probleem väljendub, siis enamasti peitub rahulolematus kas selles, et inimesed ei võta initsiatiivi või siis selles, et nad ei võta eesmärkide ja kohustuste täitmist piisava tõsidusega. Hiljuti vestlesin ühe juhiga, kes kurtis vastutusega seotud probleemide […]

Personali hindamine toimub igas ettevõttes. Otsused - kellel ja kui palju palka tõsta, keda edutada, kellel minna lasta jne - tuginevad ju kõik töötajate hindamisel. Mis on see, millele personali hindamise põhimõtteid üle vaadates peaks esmalt mõtlema? Siin on seitse küsimust, mis aitavad analüüsida hetkeseisu.

Tunned, et ajast jääb puudu, et kõik vajalik tehtud saaks? Sageli ei olegi probleemiks niivõrd töökoormus, kui aja oskuslik kasutamine ja planeerimine. Mõned nipid, mida tasub proovida.

Edu saavutab see, kes muutustega kõige kiiremini kohaneb. Postituses on kokku võetud personalijuhtimist mõjutavad olulisemad trendid, millega tuleb eelseisvatel aastatel arvestada ning millest ei saa mööda vaadata.

Konstruktiivse tagasiside andmine on sageli kunst. Kunst teha seda selliselt, et inimene sooviks seda kuulda, saaks sellest aru ja tegutseks sellest lähtuvalt, ei asuks kaitsepositsioonile ja austaks tagasiside andja arvamust. Siin on mõned olulisemad märksõnad, mis on vajalikul hetkel abiks või mida tasub püüda oma igapäevastes tegemistes järgida.

Hiljuti koolitasime ühe ettevõtte juhte arenguvestluste teemal. Ja nagu ikka tuli jutuks palk – kas peaks, võiks või ei tohiks arenguvestluse sees puudutada. Õiget või valet vastust sellele küsimusele ei ole. Vastus peitub selles, mis tüüpi vestluseid arenguvestluste nime all peetakse või plaanitakse pidada.

Loomulikult meeldib kõigile rohkem raha saada, kuid iseasi on see, kas see motiveerib töötajat paremini tööle. Oleme keelelised olevused ehk me mõtleme sõnades. Just seetõttu tekib meie huvi ja motivatsioon sellest, kuidas üks või teine asi on sõnastatud. Mõttemustrite tundmine ja LAB-profiilid aitavad mõista, miks ja kuidas inimesed reageerivad sarnastele sõnumitele ja töötlevad infot erinevalt.

Töötajate ootused töösuhtele on viimasel kümnendil oluliselt muutunud ning paraku vanaviisi juhtimine enam edu ei taga. Mis on töötajale tänapäeval oluline, miline ta on? Millega on vaja arvestada tulevikus?

Konflikti lahendamine, või õigemini nende mitte oskuslik lahendamine, tekitab sageli töötajate seas pingeid. Kuid see ei pea mitte sugugi nii olema. Keerulisemate probleemide ja konfliktide puhul peetakse kõige paremaks lahendusviisiks koostöö stiili, mille puhul on oodata võit-võit lahendust.

Konfliktidel on mitmeid positiivseid mõjusid, mille saavutamise nimel tasub vaeva näha ehk miks konflikti korral pea liiva alla peitmine ja endale kinnitamine „küll läheb varsti mööda“ ei ole kõige parem lahendus ...

Meenuta, millal nägid inimest, kes lausa säras oma tööd tehes, kolleegid ja kliendid said tema tööst positiivseid emotsioone ning kaastöötajad vahest isegi indu oma tööd paremini teha. Suurepärasus avaldub enamasti inimestes, kellel on tehtava töö osas mingi teatav X-faktor, mida värbamises võib nimetata vajalike loomupäraste omaduste olemasoluks.

Kirjutasime blogis hiljuti sellest, mida saab tööandja teha selleks, et ennetada töötajate üleliigset stressi ja sellega seonduda võivat läbipõlemist. Siin on mõned võtted ja nipid, mis on abiks töötajale, kes tunneb, et jõud hakkab raugema ja ka läbipõlemise sümptomid on paista.

Tööstress ja läbipõlemine ei ole kahjulik või kahjustav mitte ainult töötajale, vaid on samavõrra nii töötaja kui tööandja probleem. Mõned mõtted sellest, kuidas töises keskkonnas oma töötajate läbipõlemist ennetada.

Oled just lõpetanud aeganõudva värbamisprotsessi, teinud parima võimaliku valiku kandidaatide seast ja uus töötaja alustab õige pea. Üks levinud müüt on, et parim viis uue töötaja töösse sisseelamiseks on „visata ta vette ja lasta tal endal ujuma õppida“. See praktika kahjuks ei toimi! Miks siis mitte? Ja kuidas saaks paremini?

Kui tööandja on otsustanud anda võimaluse teha tööd näiteks kodust (või oled ise tööandja ja teed kodus tööd), siis kuidas saavutada see, et kaugtöö produktiivsus ei oleks väiksem kui kontoris olles. Artiklisse on kokku kogutud üle kuue aasta jooksul kogetud kodukontori olulisemad õppetunnid ja nipid. Oled teretulnud õppima teiste vigadest, mida vältida ja nippidest, mida on kasulik jälgida.

Olgem ausad, enamikes (väiksemates?) organisatsioonides ametijuhendeid kas üldse pole, need on üldsõnalised, erinevatest kättesaadud näidistest kokku pandud või koostatud sellisel kujul, et peale selle allkirjastamist seda enam teist korda kätte ei võeta. Siiski tasub hästi kirjutatud ametijuhenditesse panustatud aeg ennast ära. Loe, kellele ja mida hästikirjutatud ametijuhend annab.

Tänu on töötajate silmis ikka kõrgel kohal olnud. Nüüd on tehtud uuring, mis paneb tööalasele tänule ka hinnasildi külge. Täpsemalt saad teada, kui edasi loed.

Head inimesed on organisatsioonide suurim ressurss. Ilma nendeta ei asjad lihtsalt ei toimi korralikult. Kui eesmärgiks on kasv ning laienemine, siis on hädavajalik, et Sul oleks tööl maksimaalselt hea meeskond. Kuidas siis teha nii, et Sinu heaks töötaksid parimad?

Uuringud näitavad, et pühendunud töötaja tahab ja töötab paremini ning tulemuslikumalt, kui mittepühendunud töötaja. Järgnevate väljendite kasutamine aitab luua organisatsioonis vastastikusel austusel, kaasamisel ja tunnustamisel tugineva organisatsioonikultuuri, kus inimesed tahavad töötada ja on pühendunud.

Enamasti arvavad väiksemate ettevõtete ja organisatsioonide juhid, et personalitöö on midagi, mis on ainult suurte mängumaa. Samas on mõned argumendid, miks just väikesed ettevõtted peaksid rohkem tähelepanu pöörama oma inimressursside juhtumisele.